苏宁：战略大跃进的管理挑战.pdfVIP

苏宁：战略大跃进的的管管理理挑挑战 进的管理挑战 企业在战略转型过程中，根据竞争机会确定战略优先级和战略重心与构建先进运营系统的 管理支撑缺一不可，特别是熟练管理团队的支撑尤为关键。 苏宁从线下走向线上、从电器走向百货的不断转型，从经营方向上看，是再造大零售苏宁 的尝试。但过多模式之间的冲突、过快增长的预期，会让苏宁面临前所未有的管理挑战。 冲突突与与挑挑战 冲突与挑战 在家电连锁行业，苏宁是最早采用系统技术改造管理模式及流程的成功者。苏宁在家电连 锁的圈地战中超越国美，系统的力量发挥了重要的作用。然而，适合于家电的系统管理， 却未必适合于百货。主要原因在于：首先，百货品类的复杂度、品牌的分散化、商品(SKU) 标准及数量，都远远超过家电；其次，家电连锁的背景是完成了制造业的精益化、服务人 海化的先进制造业，而大多数百货企业还停留在半自动化、粗放化制造业的阶段。 苏宁希望借扩张百货品类之机快速做大规模，会遭遇成长瓶颈：从零起步的水平扩张速度 会很快，而做到初步规模化的时候，海量 SKU 的进销存管理，是比家电复杂 10 倍的难题， 不亚于海底捞要转型为俏江南。如果按照苏宁 SKU 扩张的目标，不要说 150 万个 SKU，100 万个百货 SKU 就会让苏宁的线上、线下两个系统陷入管理混乱。 苏宁在家电领域的管理经验、团队和系统，都不能快速移植到百货品类，也很难支撑苏宁 过于自信的增长目标——或许仅仅因为过高目标导致的内部管理冲突，就足以让苏宁遭遇 滑铁卢。 更大的挑战或者陷阱，是苏宁去电器化口号下的模式冲突。 苏宁目前推动规模增长的四个引擎包括 O2O(实体店与网上商城的 6500 亿计划)、C2C(平台 化，引入凡客、百丽等电商)、去电器化(增加百货 SKU 数量)和 Expo 新业态(三年 150 家 旗舰店)，单个看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理系统各不相同，也很难实现 管理系统的整合。 在实体店的规模扩张中，苏宁之所以能发挥系统的力量，除系统本身的先进性之外，苏宁 在 10 多年线下门店运营过程中积累的充沛的人才资源，是一个不能被忽视的关键要素。 四个新驱动引擎对于苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量 的熟手，而就苏宁的扩张目标来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。苏宁大规 模四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业核心能力的支撑作用不说，也正在进入管理误区 ——人力资源是战略目标的瓶颈，经验曲线是不可逃避的管理规则。 O2O、C2C、去电器化和 Expo 新业态，单个看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理 系统各不相同，也很难实现管理系统的整合。 总结来看，苏宁会面临以下管理挑战： 挑战 1：问题不是要不要去电器化，而是以什么速度去电器化。过快、过高的速度目标后 面，是一系列的 KPI 考核、薪酬、制度与流程，这将给一个不成熟的团队带去冲突与崩盘 的危险。苏宁易购 2012 年 300 亿元的目标，上半年仅完成 59 亿元，全年实现 200 亿元都 会有压力。这意味着，年初制定的 KPI 如果不修正，忙了一年的团队将得不到回报；但如 果调整了 KPI，未来经营计划与考核的严肃性就会面临挑战。 挑战 2：问题不是苏宁品牌是否会在消费认知里产生混乱(电器还是百货)，而是 O2O 模式 下的大规模百货大跃进究竟能不能有效管理——苏宁并无管理百货的成熟经验。百货的毛 利比家电高，但百货是典型的长尾性品类，多款小批量使百货(尤其是鞋服)的存货成为吞 噬毛利的癌细胞。凡客、美特斯邦威、李宁在百亿规模就遭遇存货之殇，对于千亿元级别 销量目标的“百货外行”苏宁来说，这样的存货风险控制将是一个前所未见的难题。 挑战 3：问题不是超级店(Expo)是不是要开，而是这种“微型版 Shopping Mall”能不能 在中国存在。苏宁等家电连锁门店，通常都开在一、二线城市的次级商圈，目前各一线城 市核心商圈很难提供足够数量的适合 Expo 体量的物业。如果在次级商圈里开出苏宁 Expo， 就不具备与核心商圈里的Shopping Mall(天河城、恒隆、万达等)争夺客流的能力，苏宁 150 家Expo 目标的成长基因并没有成型。 挑战 4：收购红孩子等垂直电商是否可以弥补苏宁在百货经营上的短板？苏宁对并购只有 乐观的预期，却无并购的管理经验。依据各类并购的效果看，真正成功的并购整合是小概 率事件，