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新形势下房地产企业轻资产转型举措研究 ——基于凯德与万达的实例 摘要：结合当前房地产市场形势，以凯德与万达为例，分析国内外房地产企业轻资产战略转型。凯德集团前期剥离非核心 资产，进而通过“REITs+PE Funds”运作转型为商业地产基金管理者；万达利用自身优势发展万达金融，实现多元融资，通 过总包交钥匙模式实现新资产服务收益模式。在此基础上，提出房地产企业轻资产战略转型的启示。 关键词：房地产企业，轻资产，转型战略，REITs+PE Funds 1　　 引言 近年来，以政策性和周期性为主要特征的房地产市场，正面临一个新的发展形势。一方面，市场下行的周期开始显现，同时 政府频频出台宏观调控政策，在一定程度上影响房地产开发速度；另一方面，我国传统房地产企业采用的一般是“重 产+高周转”模式，这种模式在特定的阶段取得了一定的成绩，但是也存在诸多问题。在当前这种新形势下，房地产企业开 始由传统的重资产模式向轻资产模式转型。而轻资产化运营模式的核心是专业化和金融化，这对传统的房地产行业来说，门 槛非常高，不但需要具备外部的条件，企业自身也要有足够专业的资管能力和强大的资源整合能力，这对当前我国的房地产 行业来说无疑是巨大的挑战。 国外实现轻资产化较为成功的有凯德的资管方法（掌控资产运营），有西蒙铁狮门的一体化方法（产业链延伸），国内诸 多房地产企业不断学习海外先进经验，在轻资产转型中表现较为突出的有利用第三方出全资进行转型的万达、实现资源共享 的万科、还有利用资产证券化产品进行融资的保利等。相对于国内转型的步伐，国外房地产企业轻资产战略转型历时更长、 更加成熟，但房地产PE的发展和标准REITs产品的出现，为国内房地产企业的轻资产转型提供了机遇。 2　　典型企业轻资产转型案例分析 商业地产轻资产模式发源于美国地产企业，主要是指分工专业、资产轻型化，房地产开发从投资到开发、规划、设计、建 筑、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司分别完成，其资产更多的来源是社会大众，只有15%左右是银行。这 种模式不以拥有土地资产为核心或开端，而是重视运营过程带来的企业价值增值，通过不断的专业化，成为一个精细化的行 业，而开发商从中获利，有投入小、风险小、高杠杆率、专业化程度高等特点。目前，房地产企业“轻资产”转型过程中， 凯德集团是一个比较经典的、值得借鉴的案例，而国内较早提出和实施“轻资产”转型的是万达房地产企业，本文对这两个 企业的转型模式进行对比分析。 2.1　凯德集团轻资产转型举措 凯德集团是新加坡一家多元化大型上市房地产集团，其在1994年进入中国市场，据统计，2019年上半年在中国的总开发规模 约2300万平方米，管理的总资产达到2755亿元人民币，在中国42座城市拥有或者管理超过200个项目。其发展主要得益于其 在2001年制定的轻资产转型战略，通过这次转型，在金融业务上占领了一席之地。 凯德集团多元业务中主要有6大核心业务——住宅、办公楼、购物中心、商业综合体、服务公寓和酒店及长租公寓、房地产 投资信托和基金。实施轻资产战略转型至今，其旗下共管理8支上市房地产投资信托基金（REITs）和商业信托，以及20多支 私募基金，可以称得上是房地产投资管理的佼佼者。其轻资产转型战略主要采用的是基金运作模式，以地产开发+资本运作 的方式进行实施。总体来看，在轻资产转型战略实施的过程中，可以分为三步，前期准备-“REITs+PE Funds”运作-商业地 产基金管理者。 　 2.1.1 前期准备——剥离非核心资产 凯德集团在2001年提出“轻资产战略”，转型前期，凯德集团坚决抽离非核心资产和套现核心资产进行减债和回收资本。 在2001～2003年，剥离了总价值30亿新元的非核心资产，净负债资本比例从2000年的92%到2001年的87%，再到2002年 的73%，凯德集团的负债压力不断减小。在2005～2007年，彻底剥离物业服务和酒店管理两项重要业务，其中来福士酒店集 团以17.2亿新元，1.64倍市净值率的价格转让给一家私人股权投资基金，贡献了6.31亿新元的收益。通过剥离非核心资产来 实现降低负债率，将收益用于核心资产，转亏为盈，这一正确决策也使得凯德集团顺利度过了2007年的次贷危机。