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向施耐耐德德学学习习战战略略力 施耐德学习战略力 施耐德电气，这是一家与中国颇有渊源的企业。早在 1919 年，中国知识分子赴法勤 工俭学期间，邓小平就曾在施耐德公司当过工人。而历史峰回路转，过去的 25 年，则是 施耐德一步步走入中国的 25 年。 作为全球能效管理专家，施耐德电气为 100 多个国家的市场提供整体解决方案，而中 国是其过去几年里业绩增长最快的市场，已经成为公司在全球的第一大市场。不仅如此, 在本书中我们看到，施耐德电气（中国）有限公司（以下简称施耐德中国），还是其在世 界各国中本土化做得最好的公司，已经在中国构建了完整的工业体系——从研发创造到制 造销售，早已在中国市场销售它“中国原创”的电气产品了。 施耐耐德德为为何 “不一一样”？ 施耐德为何 不一样 如果说施耐德的中国之路有什么“不一样”之处，本书创作顾问郑作时可谓一语中的： “施耐德电气有条不紊地朝着一个方向笔直前进，不像一些中国企业那样急行军，但走的 却是弯路。施耐德电气所有的事情都是按部就班的，可能看起来很慢，但是因为是直走的， 所以总体来说还是很快的。” 如果反观施耐德的中国之路，战略上的稳定性是最值得读者反复品味的。具体而言， 施耐德在中国执行的战略，就是打造中国本土的属于施耐德电气的完整工业体系。这个完 整的工业体系涵盖了稳定的生产线、高效的物流链、广阔的销售网，以及一个持续创新的 研发部门。 “不一样的25 年”，主要就是施耐德中国从 1987 年开始,从天津一家很小的合资组 装工厂起步,一步步打造出一个令竞争者望而却步的全产业链工业软硬件体系的 25 年。在 这个目标下，施耐德虽然投资和收购的项目众多，但绝不是一个投机者，这背后都能看到 其总战略的身影。形成一个高效而强大的工业体系。正是施耐德中国的竞争力和对合作伙 伴的吸引力所在。 而也正因为施耐德在这条路上的“笔直前进”，才使得施耐德在中国遭遇了一系列冲 突。从 2006 年 12 月与德力西集团的并购案，到 2012 年春夏之交，与投资对象雷士照明 创始人的冲突，热闹的背后，也是施耐德战略布局过程中难以避免的阵痛。 包容，战略落地地的的基础能础能力 落地的基础能力 作为一家擅长执行战略企业，施耐德中国的未来策略也值得参考。 首先，施耐德预期中国会越来越需要节能产品,用户也会越来越考虑能源的合理使用， 要把握这个趋势；其次，施耐德电气将进一步走向中国西部。随着中国工业化浪潮的西进 运动顺势而为。 其实，不仅是其“战略力”值得学习，对施耐德中国这样一家本土化到“中国原创” 企业，更值得学习之处，是它执行战略时的包容力。 一个细节就能看出这样的包容力来：作为一家法国公司，施耐德中国的书面工作语言 竟然是英文,中国同事之间更可以用中文交谈。之所以这样，是因为施耐德中国刚成立的 时候，发现如果用法语,就等于把绝大多数优秀的中国人才挡在了门外。因此,这家法国公 司作出决定,将工作语言改为英文。 包容，才是这家企业得以完成战略布局的基础性能力。