鸿海集团的企业升级战略.pdfVIP

鸿海集团的企业升级战略 鸿海集团的企业升级战略 鸿海集团的企业升级战略鸿海集团的企业升级战略 2014年 11月 13 日 摘要：摘要：同所有奉行“总成本领先战略”的 OEM企业一样，鸿海集团主要的劣势在于其商业 摘要摘要：： 模式容易被复制。面对日益激烈的竞争，鸿海集团将业务领域延伸至上游，实现了从原始 物料加工到零部件制造、再到终端产品设计制造的垂直整合。 关键词：关键词：企业生命周期，企业升级，鸿海集团，郭台铭 关键词关键词：： 本文系国家自然科学基金—跨国公司非股权经营模式下本土制造企业升级机制研究的部分 成果 鸿海集团自主研发了电脑连接器，自此进入 PC 加工领域，成功度过求生存期，成为其发 展史上的关键转折点。 鸿海集团由生产加工制造塑胶产品的小工厂发展成当今全球 3C 代工服务领域的龙头，与 其在整个企业生命周期过程中，结合企业自身特定阶段的发展状况，依托社会需求与资源， 不断进行企业升级战略的选择有着重大关联。本文基于企业生命周期理论和视角，结合鸿 海集团的案例，对 OEM 企业在各个阶段升级战略的具体内容进行分析。 初创期：初创期：嵌入战略嵌入战略 初创期初创期：：嵌入战略嵌入战略 1.多渠道获取代工订单 对初创期的 OEM企业来讲，主要通过以下途径获得订单：第一，通过中间代理商获取；第 二，直接从发包商处获得，如通过了解客户采购渠道、客户采购特征、采购模式等，采取 直接与客户沟通的策略，从而获得订单；第三，挖掘竞争对手的客户订单，从与竞争对手 共舞到独享竞争对手资源。 1974年，鸿海集团接到第一份塑料订单，与合伙人成立了鸿海塑料企业有限公司。之后， 鸿海通过中间代理商，为美国最大的游戏机厂商 Atari 做电子游戏机连接器的代工，为其 进入代工领域创造了准入条件。 2.提高技术学习能力 由于受到资金和人才限制，初创期的 OEM独立研发往往面临许多困境。这种情况下，企业 可以通过与客户、竞争同行、科研院所或高等院校等构建研发联盟，遵循从简单到复杂、 从低端到高端的循序渐进原则，逐步提高研发能力。尤为重要的是，代工企业应该根据不 同生命周期阶段对其产品研发体系的构建进行调整，使企业随着自身技术能力的提高和代 工方与委托方沟通默契程度增加，逐渐调整知识获取模式并增强内部的知识消化和创新能 力。例如处于初创期的 OEM 企业应该建立和提高组织学习能力，建立学习机制。从公司创 立之初，鸿海就专注于精密模具的设计制造能力，逐步摆脱对模具作坊师傅手工开模的依 赖，自行培养模具人才，初步形成了模具研发、制造能力，逐步确立企业以精密模具设计 制造作为核心竞争力。 求生存期：求生存期：创新战略创新战略 求生存期求生存期：：创新战略创新战略 1.业务种类创新 在求生存期进行业务种类创新，OEM企业可以尝试以下方式：选择行业内技术已经相对成 熟，并且技术公开的产品进行代工，获得订单后通过技术之外的生产成本、效率、产品质 量、企业信誉等方面赢得客户信赖；在现有成熟产品的基础上，根据市场考察信息，依托 现阶段的技术模仿能力，对产品进行改进，以低价策略向已有客户或潜在客户推销新产品。 在求生存期阶段，鸿海集团准确洞察市场需求，不断地创新业务种类。1982年，鸿海集团 开始着手塑料精密零组件的加工。随后，由于电子游戏机在全世界范围内流行，郭台铭洞 察到电子连接器的广阔市场空间，借机以量大低价为优势抢占了相当大的市场份额。1983 年，鸿海集团自主研发了电脑连接器，自此进入 PC加工领域，成功度过求生存期，成为 其发展史上的关键转折点。 2.多元化合作对象 如果一个 OEM 企业来自单个客户的订单超过企业生产水平的 20%，那么企业就要引起足够 的警惕。因此，企业可通过选择在多个代工领域投资，分散投资的非系统风险。所谓多元 化合作对象，不仅指在数量上，也包括在合作对象的类型上。即在合作对象数量上逐渐减 弱对单个客户的依赖性，发展多个合作客户；同时，在合作对象类型上，尝试与从事不同 业务或相似业务的客户建立合作关系。 高速成长期：高速成长期：竞竞争战略争战略 高速成长期高速成长期：：竞竞争战略争战略 1.调整与发包客户的合作方式 高速成长期的 OEM 企业调整与发包客户的合作方式主要通过以下途径：跨过中间代理商直 接接收代工订单。通过节约中间代理