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基于基于 SWOTSWOT 分析的百思买中国发展战略研究 分析的百思买中国发展战略研究 基于基于 SWOTSWOT 分析的百思买中国发展战略研究分析的百思买中国发展战略研究 2015年 05月 20 日 摘要：摘要：在 2011年 2月 22日，全球最大的家电零售商美国百思买(Best Buy)宣布关闭在华 摘要摘要：： 的所有 9 家门店，这标志着百思买在中国征战五年后最终失意退出，针对百思买的状况， 本文分析了其失败的原因，并运用 SWOT 分析法对百思买在中国经营过程中所具有的优势、 劣势、机会与威胁进行了详细分析，在分析的基础上对其再次进入中国市场提出建议。 关键词：关键词：百思买，SWOT，本土化，核心竞争力 关键词关键词：： 一、一、百思买简介百思买简介 一一、、百思买简介百思买简介 百思买(BEST BUY)是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，在北美同 行业中一直处于领先地位。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业(上海)有限公司，正 式开始在中国拓展其家电零售业务。2006 年5 月 12 日，百思买斥资 1.8 亿美元控股江苏 五星电器，一夜之间成为中国排名第四的家电零售连锁企业。2007 年1 月，百思买中国第 一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式业。至此，在 中国的家电市场上，形成了国美、苏宁、百思买三足鼎立的局面。 二、二、百思买中国失败原因分析百思买中国失败原因分析 二二、、百思买中国失败原因分析百思买中国失败原因分析 1.缺乏本土化经营理念 百思买在中国的经营过程中，始终以“北美市场”的布局思维来定义中国的市场，没有采 取本土化的经营理念。以商店的产品陈列来说，由于自由的社会文化的影响，在北美，百 思买采用归类陈列法，百思买店内的过道比较宽，它强调“自助购物”理念，更强调个人 隐私性和独立性；而中国的消费者喜欢热闹，购物时也容易受到导购人员或其他消费者意 见的影响，因此，与国内其他商店相比，百思买相对过宽的过道是难以满足人们购物时的 心理需求的，它把产品的选择权更多地交给消费者自己，这是不符合中国消费者的购物习 惯的。同时，百思买的商品层次感不重，而且品类也不够丰富，难以满足中国顾客“货比 三家”的需求，因此，人们可能因为其较大的名气选择在其店内进行首次购物，但如果购 物环境不能满足顾客的需求，顾客成为“回头客”的概率是非常低的。 2.市场定位模糊 在中国，家电市场一直被国美和苏宁两大商业巨头所控制，他们甚至垄断了整个家电行业， 因为他们推行符合中国市场的商业联营模式，即国美、苏宁与家电品牌制造商签订“战略 合作伙伴协议”，国美、苏宁每开一家新店，品牌制造商必须将他们的产品放在国美、苏 宁的店内进行销售，同时还要承担三项费用：品牌专柜的设计装修费，商品实样陈列费， 销售人员培训费，这就使得国美、苏宁可以专心的建立店面。通过这种联营的方式，国美、 苏宁迅速抢占了一二线城市，而且两者共同抵制百思买的扩张，这也就是为什么百思买进 入我国不能迅速扩张的原因。为了打破这种局面，百思买收购了江苏五金，其目的是借机 扩大自己在一二线城市的势力，又想借助江苏五金的优势进入三四线市场，不清楚自己到 底应该在哪个市场上进行竞争，对市场缺乏清晰的定位，没有网络布局意识，最终，即没 能保住一二线市场，同时，由于国美、苏宁快速进入三四线市场，其也失去了进入三四线 城市的机遇。 3.百思买模式的束缚 百思买模式的束缚也是一种“北美市场思维模式”的束缚，其一直采用的是“买断经营、 现款现货”的模式，通过这种模式，百思买可以取得相应卖场的控制权，对家电厂商的产 品进行购买，并承担由于折旧原因而造成的产品损失，同时，卖场的促销活动也是由百思 买自己的员工进行。于是，百思买通过规模采购和购销差价来获取巨额利润，但是，采取 这种模式的后果是企业成本上升，所以，商品的价格自然也就会上升。思买依靠自己的这 种模式在北美市场击败了采取代销模式的 Circuit City后，带着“布道者”的姿态来到 中国，而国内国美、苏宁采取的是代销模式，依靠低成本优势在产品定价方面比百思买的 定价要低，对于中国消费者来说，百思买是个相对不熟悉的品牌，而且价格却比国内的国 美、苏宁还要高，因此，他们更倾向于选择自己熟悉的产品，对于一些价格敏感者，尤其 如此。 4.管理流程僵化