执行力与六西格玛的应用策略.pptxVIP

;第一部分　為什么需要執行;第一部分　為什么需要執行;第１章　不為人知的鴻溝;執行的意義;執行是一門紀律的學問;執行是企業領導人的工作;執行必須滲透到企業文化當中;執行為何不受重視？ ;第２章　甩開競爭對手的關鍵;施樂公司的執行鴻溝;朗訊的失控;EDS的執行情況; 第二部分　達成執行力的三大重要基石 ;第３章 要素一: 領導者的七條基本行為;堅持以事實為基礎;確立明確的目標和實現目標的先後順序;跟進;對執行者進行獎勵;提高員工的能力和素質;了解你自己;第４章　要素二:建立文化變革的框架;運營性文化;運營性文化—EDS傳統的信念;運營性文化—EDS新的信念;將獎勵與業績直接聯系起來;執行文化的社會軟件部分;積極開放的對話的重要性;領導者的行為將決定其他人的行為;要素三:絕不能授權他人的領導工作--知人善任;;為什麼有的企業不能做到量才適用;你在尋找什麼樣的人才;他們能夠激勵別人;在棘手的問題上能夠進行果斷決策;指揮別人完成任務;跟進;如何做到量才適用;不滅的真理;第三部分　執行的三個核心流程;請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」， 而非執行力的本體;第６章　;;要素一：將人員與公司策略和運營結合起來;要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道;領導層評估總結; 不斷總結改進;繼承深度和挽留風險分析;霍尼韋爾的人才評估;要素三：如何處理那些表現不佳的人;要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起 ;坦誠的對話：實彈 ;策略流程:將人員與運營結合起來;策略流程;方式的重要性 ;策略所應當具備的要素 ;制定策略計劃; 誰來制定計劃;制定策略計劃過程中的注意事項;一份優秀的策略計劃必須考慮到以下問題;什麼是外部環境的評估;你對公司現有客戶和市場的理解水平如何;什麼是發展企業的最佳方式在保証利潤的前提下目前企業發展的主要障礙是什麼;你的競爭對手都是誰;你的企業能否執行這項策略;執行計劃中有哪些重要的階段性目標;短期和長期之間是否平衡 ;你的企業目前正面臨著哪些主要問題;企業如何保持在可持續的基礎上賺錢;如何進行策略評估;在策略評估會議上提出的問題;每個業務部門對自己所面臨???競爭形勢的了解程度如何;你的組織執行該計劃的能力如何;這份計劃是否具有極強的針對性 ;我們是否選擇了正確的方案 ;人員和企業運營之間的連接是否清晰 ;跟進;;; 你必須不斷敦促我們的“院外議員”使國會領導人相信我們的半成品的優勢，並消除當前的一些錯誤觀念所造成的負面影響。 我們必須在推出新產品之前就提高自己的制造能力。雖然我們已經做出了一些改進，但我們的備件配送率依然無法讓人接受。 我們需要把六西格瑪轉化為更高的生產力。最後，我們必須在成本、質量的技術方面與對手展開競爭。我們必須在成本上獲得競爭。我們應該採取更加積極的制造戰略以把成本保持在足夠的水平。 我們應該注意保持策略的靈活性，應該對市場上可能出現的各種情況做好充分的準備。在這方面，泰國部分做得很好，但我們對中東分公司的情況還不大熟悉。 在亞洲開展採購和制造加工之前，我們應該充分考慮到匯率的變化可能產生的影響。我們需要確定亞洲匯率的升高所蘊藏的含義。我們還必須確定哪些零件可以在當地進行採購，哪些不能。我們必須確保那些核心供應商能隨時滿足我們的要求─無論是從質量還是從數量的角度來說。如果我們把制造基地轉移到X地區的話，這一點就尤為重要。 ; BBB項目給人留下了非常深刻的印象。它可以大大縮短我們的周期時間，並有效提高我們的工作效率。標準零件庫的創意可能為我們提供一個巨大的發展機遇。 我們必須在專利注冊和知識產權保護方面採取更為積極的措施。盯著競爭對手X，看看它們是否侵犯了我們的知識產權。 CCC方案也是一個很好的提議，但距離實施還有一段距離。競爭對手Y在技術方面並不輸於任何人，你應該多向它們征求意見。 在開發DDD 技術的過程中，我們必須使其盡可能的簡單化。即使在這種情況下，我們仍然可以獲得該技術所帶來的大部分價值。 我們必須使自己的領導團隊多元化，這也是迎接全球化挑戰的一個必要條件。這是一份很好的計劃，它需要我們投入大量的精力，對領導團隊的素質也有著很高的要求。你需要為自己的增長計劃設定適當的優先順序，並以此獲得最高的投資回報。最後，一定要把你的戰略思想和項目傳達到整個組織的所有成員─最終的成功離不開他們的參與和支持。 ;運營計劃為開展工作提供了明確的指導方向。它把企業長期的目標分解為一些階段性的任務，為了完成這些階段性的任務，領導者就不得不做出許多具體的決策，將其整合互整個組織的運營當中，並根據市場情況的變化及時進行調整。所以在制定運營計劃的過程中所有數據都必須以現實為依據，它不僅要以企業去年的表現為參照，從而為企業發展制定新的目標，還要為實現目標制定出具體的工作步驟