某集团管理模式与公司治理结构报告.pptx

;新和成集团管理模式改善框架性建议 新和成公司治理结构的框架性建议;;集团控股管理作为有效的管理模式在欧美比较流行;良好的集团控股管理模式的精髓是追求大企业的规模和小企业的灵魂;集团控股公司根据不同的特征可以有诸多类型;集团控股公司必须在三个方面奠定扎实基础;集团控股公司有三种典型的战略定位;;无论选择何种功能定位，追求股东价值的最大化都应该是集团总部的主要目标;集团控股公司应该成为价值的创造者而不是破坏者;;…但是作为公司总部，都应精干高效，为此许多公司均采用结构化??流程，快速分清总部与下属业务单元的职责，以使公司总部集中精力处理关系公司长远发展和一些各业务单元可以共享的业务;示例:某总部以及各职能部室的使命;子公司的责任定位有以下几类;通过业务优化，集团控股公司将资源优化配置到具备远景和核心竞争能力的行业和企业;同时还需要在三个层面上建立成长阶梯，并平衡管理，以培育持续的增长引擎;某集团公司三层面业务举例;;不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的;新和成的发展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新的要求;核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益;目前，新和成的企业群分为两块：新和成股份与新昌化工厂;;;但考虑新和成在实际运作时仍然会统一管理不同类别的企业群体，因此有必要以集团的方式对下属所有控股子公司进行统一管理规划;对于核心板块中的子业务单元，新和成应该采取操作控股型（精细化工板块企业）或“战略导向＋操作监控型”的定位（医药板块企业）;对于非核心板块的企业，适宜采用其他类型的控股模式;;无论采取何种模式，新和成必须通过清晰高效的管理机制、管理工具和管理流程来实现各子公司或业务单元的“集而又团”，实现集团股东价值的最大化;价值管理已经成为世界级公司管理下属子公司的新兴的管理方法，新和成应积极追求对子公司或业务单元的价值管理，实现企业价值最大化;示例：某上市公司的价值分析;推动价值管理，新和成需要制定价值最大化的发展战略;各子公司和业务单元在此基础上制定年度战略计划;各子公司和业务单元在此基础上制定年度战略计划;…这需要严格、高效的流程来保证;不同的国家，公司治理结构有不同的特点（美国、德国、日本）;;…通过全面预算管理，以配置达成业绩目标的所需的各项资源;…整合性的业绩管理是价值管理体系的重要构成;典范业绩管理流程有5个主要步骤;BSC和KPI是一种有效的业绩管理工具;…同时建立以业绩为导向的薪筹结构，以激励员工创造价值;业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的;…通过这些密切联系的关键流程将价值思维转化为实际的经营行动;有效的组织架构是公司创造价值的基础;;不同的国家，公司治理结构有不同的特点（美国、德国、日本）;不同的国家，公司治理结构有不同的特点（拉丁美洲、加拿大）;中国制定了集各国最佳模式之大成的公司治理框架，但是这些措施是否有效取决于其实际应用是否恰当;一个治理结构良好的董事会是企业创造价值的保证;合理的公司治理结构使董事会和管理层具有明显的职责分工和运作特点，而新和成高度重合的董事会和管理层带来一系列问题;公司上市是新和成建立现代管理制度的契机，也必然对公司治理结构提出改善要求;;董事会作用的三种模式－监督型、参与型和引导型;;综合股东的需求及公司管理现状，建议新和成通过三个步骤逐渐完善企业公司治理结构（讨论）;目前，采取参与型董事会有利于顺利过渡;准上市公司新和成股份有限公司的组织结构和公司治理结构已具备了一定的基础，但是还有待完善;作为上市公司母公司，新昌合成化工厂的公司治理结构的建立和完善是新和成的领导层当前急需解决的问题;根据公司法和上市公司治理准则的要求，新昌合成化工厂的资产、人员、组织结构应该与上市公司新和成股份有限公司严格分开;新和成股份有限公司的治理纲要中也对上市公司和控股股东新昌合成化工厂的关系作了严格的规定;作为上市公司控股集团的合成化工厂的组织结构基本上是一个空架子;作为剥离优良资产后的新昌合成化工厂如果只是仅作为上市公司的控股集团而存在，对新和成的管理者来说，只是多了一个管理层次，并没有起到相应的指导作用，因此意义不大，而存续业务的资产状况尚可，完全可以考虑新的业务板块的发展 一些业务的发展由于与上市公司的主业不太吻合，放在股份公司里发展对公司的股市形象和表现不利，在此情况下，放在合成化工厂名下更容易解决融资和发展 非上市板块的良好发展可以与上市业务形成良性互动，为集团公司实现2010年销售80亿人民币的战略目标提供有力的支撑 由于目前新和成对人才股权激励的基础是新昌合成化工厂的股权，因此其他板块业务好的发展，有助于解决吸引人才所需的股权激励问题 由于公司治理结构的不完善，在对越秀教育的处理上，未能及时发挥大股东的影响力，一度大权旁握，无论在品牌还是