财务经营分析与评价.pptx

财务经营分析与评价;课程介绍;教学目的和要求;本课程的基本框架;;课程安排与考核形式;第一部分 企业战略分析;企业战略分析的目的与内容;企业战略分析的主要内容;第一节 战略的基本概念;一、战略;如何理解战略？;比如：;公司战略（总体战略） 是企业最高层次的战略，它是公司总部层次制定的战略，涉及企业发展方向、经营范围选择、总体竞争策略、协调下属业务单元等多方面内容。 业务战略（竞争战略、狭义的经营战略） 业务单位（事业部）的经理人员就本部门在所属行业中进行经营活动??制定的战略。根据波特的理论，有三种模式可供选择：成本领先战略；歧异化（差异化）战略；集聚战略。（成本、科技创新） 职能战略（职能层战略） 企业内部职能部门根据部门职能运行特点制定的战略。如销售部门制定的销售战略；财务部门制定的财务战略；人力资源管理部门制定的人力资源战略等。;（二）公司不同层次战略的种类;案例研讨;案例作业： 有观点认为：青岛海尔的成功，靠的是张瑞敏的经营思想和敏锐洞察力；深圳华为的成功，同样归咎于任正非的功绩。某种程度上，张瑞敏、任正非作为企业家，首先是一个成功的战略家。 请问：应该如何认识企业家在企业发展中的重要作用？;三、战略管理过程;第二节 企业外部环境分析;企业外部环境分析的基本框架;一、外部宏观环境分析——pest分析;（一）政治因素;（二）经济因素;（三）社会文化因素;（四）技术因素;PEST分析的目的;二、产业结构分析;（一）现实企业间的竞争;（二）潜在进入企业带来的竞争;替代品的威胁来自于其他行业的公司所生产或提供的替代品。它对本行业的威胁有时候的致命的。(电脑，ipad) 京沪高铁的运行，如何影响京沪之间民航业的发展？ 手机的出现，对固定电话的发展产生了怎样的深刻影响？ VCD行业昙花一现的原因是什么？;买方的议价能力决定于：（1）价格敏感程度；（2）相对议价能力。后者又决定于以下几个方面因素： 购买者的集中度与购买量； 产品的标准化或差异化程度； 购买者对产品的信息掌握程度。;供应商的讨价还价能力，将影响企业成本和生产，因此同样对企业盈利能力有重要影响。 影响供应商讨价还价能力的因素包括： 供应商数量 供应商所提供商品的可替代性 供应商的前向一体化能力（是自己深加工还是直接出售） 其他。;产业结构分析的目的;案例作业; 完全竞争市场 垄断竞争市场 寡头垄断市场 完全垄断市场;产业内的战略群体;企业外部环境分析包括PEST分析、产业结构分析、市场结构分析、战略群体分析等多方面内容。 企业外部环境分析的目的，在于掌握企业经营的特定背景，了解企业的行业特点与行业地位，明确企业经营的外部风险，进而明确企业的超额盈利能力及其可持续性。 从财务与经营分析的角度，外部环境分析还要衡量企业战略与外部环境的适应性，进而确定企业战略的恰当性。;孙子云：知己知彼，百战不殆；不知己而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。;第三节 企业资源和能力分析;分析框架; 企业内部资源与能力分析，是“知己知彼”思想中“知己”的过程。 内部资源与能力分析，要求企业正确认识自身实际，明确自身优势与劣势，实事求是，从实际出发。;企业卓越的盈利能力来源于两个方面： 一是处于一个具有吸引力的、能获取超额利润的行业（外部环境分析）； 二是具有超越竞争对手的竞争优势（内部资源与能力分析）。 而公司的资源和能力，是建立竞争优势的基础。 公司之间的差异，是资源和能力以及由此产生的核心竞争力的差异；是基于资源和能力与外部环境结合产生的战略的差异，最终表现为由此导致的盈利能力的差异。;一、资源、能力与竞争优势;有形资产如机器设备、厂场、存货、货币资金等金融资产等； 无形资产如专利技术、人力资源（如员工技能、经验、高效团队等）、声誉资源（如品牌、顾客中的声誉等）、企业文化、创新能力等。;能 力; 企业超额盈利能力，主要来自无形资源、企业核心竞争力和正确的战略选择。这个关系可以图示如下：; 战略制定的核心，就在于选择公司与众不同的资源和能力，作为企业战略的支撑。;二、价值链分析;波特认为，一个企业的基本价值链由九种具体活动构成。图示如下：;;企业的价值链与供应商的价值链、渠道价值链、买方价值链一起，构成价值系统。 任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分。因此，要了解价值的产生，仅观察一个企业的价值链的不够的。进行企业价值链分析，要放置到产业价值系统中去。;第一个层次：企业内部资源及其使用的价值链分析 确认那些确立企业竞争优势的关键性活动（活动意味着成本）。对不同企业，价值链中不同步骤对企业确立竞争优势是不同的，如海尔的服务优势，格兰仕的低成本优势。 明确价值链内各种活动的相互联系。最佳的联系和配合，是