基于战略与规划的招聘需求分析.ppt

素质判断的难度 ?素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 ?素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断 主观性很大。 ?个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地 报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 ?人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难 度。 55 怎样了解素质 ? 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 ? 通过事件描述，厘清招聘需求，并在面试中验证。 ? 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 ? 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。 56 素质模型应用于招聘甄选 特 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么 传统的 作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩 招聘甄选 效的预测与判断。 刚性 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备 的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企 业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的 同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也 使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质 的招聘甄 选 弹性 57 胜任能力分析 1.关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 理 想 任 职 资 格 ? 必要资格：任职资格的最低要求。 关键胜任能力 ? 理想资格--与工作类型的特殊需要有 关，常见的理想的工作能力有认知 能力，工作风格，人际交往能力等， 2.胜任特征分析 查阅现有资料 关键事件分析 58 界定胜任特征 分享：微软的素质观 ? 迅速掌握新知识的能力 ? 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 ? 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 ? 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 ? 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 ? 非常强的集中注意力的能力 ? 对自己过去的工作仍然记忆犹新 ? 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 59 招聘需求分析的要素 人才 盘点 标准 分析 效果验证 方向导入 客户 分析 策略 分析 60 招聘需求分析面对的客户 ? 所有用人部门都是招聘需求分析面对的客户 ? 以对待外部客户的分析方法来进行客户分析 合作： ? 共同分析需求要素； 冲突： ? 不合理的需求 ? 客户是需求要素的来 源 ? 客户的要求是需求分析 的达成目标 ? 过于理想的需求 ? 需求的修正与管理 ? 避免招聘成为问题筐 61 招聘需求分析中的合作与竞争 获得客户需求 具体 准确 完整 客户的具体需求。需求为什么对客户很重要 客户需求的正确性、包括需要的和不需要的 客户的所有需求是否完整，需要的优先次序 共识 深入 双方都对相关的需求有清楚、完整和一致的概念 具象化的需求描述，有效管理客户需求 62 客户需求分析的误区 客户的需求就是客户说 的条件，没有分析、引 导 ① ② 凭借经验，想当然地猜 测和归纳客户的需求 客户了解不深 需求分析不准 只了解到客户的部分需 求，没有整体把握 ③ ④ 貌似具体的需求，实则 不能形成具象需求 63 招聘需求分析的要素 人才 盘点 标准 分析 效果验证 方向导入 策略 分析 客户 分析 64 策略分析 ? 人才供给分析 ? 招聘策略选择 ? 招聘渠道分析 ? 有效招聘要素的选择 65 策略分析----人才供给分析 ? 内部人才供给： 人才发展路径 后备人才培养计划 ? 外部人才供给： 人才市场信息 同行交流 经验与人脉关系 66 人才供给分析 了解将来 人力需求 分析目前 人力素质 判断目前 人力动向 预测将来 人力供给 智识/技能 耗损率 发展性 可动性 能供给人力之素质 能供给人力之数量 能供给人力之时间 绩效/生产力 劳动成本 67 (即人力资源盘点) 策略分析----招聘策略 ? 招聘人员的数量？时间？地点？ ? 将涉及哪些人才市场？ ? 固定员工或劳务外包？ ? 内部聘任的比例？ ? 必备的知识、技能、能力和经历？ ? 甄选的方式和程序 ? 招聘信息的发布 ? 招聘成本与招聘的投入 ? 招聘之外的目的 ? 谁来主导招聘策略 68 案例：华为的人才垄断策略 ? 2000年起，华为连续两年以高薪进行校园招聘。 华为的人才价格 市场平均价格 1500 大学本科 5000 8000 硕士研究生 3000 ? 背景：华为的持续多年高利润率 ? 策略：人才垄断 ? 目的：抬高竞争对手用人成本，给竞争对手造成巨大压力。 ? 效果：对竞争对手面临了数年的人才荒，只能采取提高薪酬、 降低利润的方式来与华为竞争 ? 后果：--