QG集团行政管理体系建设.docVIP

PAGE PAGE 1 集 团 行政管理体系建设方案 (袁双成/2014年6月18 第一部分 公司管理现状及建议 公司优势 存在问题 总体建议 第二部分 行政管理系统组织机构 行政管理体系职能定位 组织机构 部门职责 岗位设置及人员配置 权责划分 团队建设及沟通机制 第三部分 行政系统工作推进计划 前 言 首先感谢陈董事长的信任，使我能够得以机会加入XXXX集团，成为其中的一员。 按照董事长的要求，在加入XXXX集团之后，计划用一个月的时间，对公司的各方面情况进行熟悉，尤其是深入了解公司行政管理体系。通过这短短的一个月时间，对公司各部门的情况、生产工艺流程、公司现有的管理标准、体系文件等方面进行了初步了解。 XXXX集团公司经过20多年的发展，在行业内积累了较高的知名度。由于公司长期以来面对电缆行业的激烈竞争及材料价格的波动，公司经营压力相对较大，总体感觉公司存在“重业务、轻管理”的情形，在管理基础建设和提升方面，存在一定的滞后。 管理规范化是现代企业管理的必由之路，在现代企业竞争中，归根结底，管理出效益。企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的基础。因此，全面系统的构建公司的管理体系，已经显得尤为迫切，为保证各项工作有序开展，针对XXXX集团的管理现状进行粗浅的分析并提出相关解决建议，特制定本方案，不足之处，请董事长指教。 第一部分 XXXX集团的管理现状 一、公司的优势 XXXX集团经过多年的发展，在行业内具备较高的知名度，具有以下几方面的优势： 公司董事长的个人魅力和能力，引导公司快速发展； 公司地处长三角经济重地，区域经济发达，交通便捷。 完成中型企业的转型，正迈入大型企业门槛，企业的产值规模由 几千万元扩张到现在的总资产15亿元； 生产装备一流，具有较好的硬件设施； 资产状况良好，具备下一阶段公司的发展基础； 行业内较高的知名度； 积累沉淀了一定的生产制造经验及技术人才储备； 二、存在的主要问题 公司在发展过程中，由于各方面条件的影响和制约，也存在一些相关的问题，具体如下： 1、战略管理方面。 （1）战略定位不清晰，公司的使命、愿景、战略目标，缺乏书面的未来发展战略文件。电缆行业竞争激烈,以战略定位,来推动公司的产品\技术\市场的创新 （2）战略宣传力度不够，员工对公司的战略不了解。 2、组织管理体系。 组织机构设置庞大，而且变动频繁，职能部门设置过多，分工过细。职能定位不清晰，全部并列为一级管理部门，基层组织不够健全，增加了沟通协调的难度。 缺乏对部门职责细分的文件，经常出现部门工作推诿的现象。 缺乏各级管理干部权限界定的书面文件。董事长、总经理、副总、部长、主管、员工等，每一级职位的权限和承担的责任，缺乏明确的界定。 公司组织机构表面为直线职能制，但实际职能部门力量薄弱，尤其是综合性的企管职能、人力资源管理、综合计划职能、全面预算职能，发挥作用有限。 岗位编制配置头重脚轻，生产系统人员和综合管理职能人员精简，但管理部门的辅助岗位定员（如行政后勤、销售辅助人员）等相对宽松，人员职责量不饱和和均衡。 3、管理标准和制度缺乏体系 （1）公司目前的管理制度较为分散，缺乏系统性的规划。制度缺乏培训和宣贯。向一些对口的管理人员了解相关制度内容，经常被告之“不知道”。 （2）各项管理制度缺乏严肃性，执行力弱，制度执行情况没有及时进行评估分析。 4、计划/统计体系不完整。 （1）公司缺乏一个从上而下的计划体系，各部门计划比较分散。计划体系分四个层面：战略规划、年度经营计划、月度计划、周计划。每个层级从上而下进行分解和支持，确保公司战略和年度目标落地。计划管理的基础差，生产计划、采购计划、销售计划、物流库存计划等分散，没有形成一体化的计划。 （2）统计系统比较分散，只有各个部门的数据，作为公司层面，没有对公司所有经营数据进行集成、汇总和分析，统计的分析功能弱化，不能真正发挥为公司经营服务的功能。 5、公司成本控制仍需加强。 （1）公司销售利润率偏低，只有2% 左右，与行业内优秀企业5%左右的利润率相比，仍有较大的空间潜力。 （2）公司对隐性成本的分析和控制，缺乏实际措施。比如人员流动造成的质量损失、人员不合理配置造成的管理损失等。制造业企业流失一个员工的隐性成本约6000元（招聘成本、培养成本、福利成本，以及新员工对产品质量的影响），据了解，中低压制造部今年1-6月，公司实际流动员工数量将近80人，半年时间流动率超过30%，无形损失很大。 （3）成本关注的重点，如何去挖掘内部的隐性成本，产品赚一元钱由市场决定，产品控制成本节约一元钱由企业决定。 6、干部队伍建设弱化，个别干部发挥职能严重不足，缺乏现代管理观念。 干部综合素质需提升，年龄老化，缺乏现代管理理