北京市GT资产管理公司职级管理制度.docxVIP

GT资产管理公司 职级管理制度 总则 为充分、合理、有效地管理和使用北京市GT资产管理有限责任公司（以下简称“GT公司”）的人才资源，拓展员工职业发展空间，建立一支职业化、高素质的人才队伍，实现人力资源需求和员工个人职业发展通道之间的平衡，最大限度地发掘人才、培养人才，规划员工的职业生涯，使员工发展与公司发展保持一致，特制定本管理办法。 GT公司员工职业发展规划根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分时遵循以下原则： 以岗位性质为基础 以GT公司企业属性与业务分类为参照 以GT公司的组织功能定位为分析依据 以拓宽员工的晋升空间为目的 GT公司薪酬绩效管理委员会负责公司员工职业发展管理方针、策略的制定和重大事项的决策。 GT公司职业发展通道的划分根据组织功能定位和管理权限区分为管理通道和业务通道，其中管理通道序列为管理序列；业务通道划分业务序列、业务支持序列和职能序列。 管理序列 判断依据：具有业务管理或人员管理职能的岗位，以管理知识为专长。 通道类别定位：重点关注对组织的统筹管理，通过工作指导和监督、方向性地把握，确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达成。 管理序列涉及岗位：总经理助理/总监、部门总经理、部门副总经理。 业务序列 判断依据：此类岗位直接为公司创造利润，作为公司主要核心岗位存在。 通道类别定位：重点关注企业的核心业务运营，主要进行业务的正常运作。 业务序列涉及岗位：政府事务岗、资产管理岗、项目管理岗、重组运营岗、并购管理岗、资产托管岗、股权投资岗、项目助理。 业务支持序列 判断依据：从事的工作以在某一特定领域的专业知识和能力为核心的岗位，需要创造性地解决问题。 通道类别定位：服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保业务的正常运转。 业务支持序列涉及岗位：研究发展岗、法律合规岗、风险控制岗。 职能序列 判断依据：具有人、财、物等资源管理职能的岗位，具备一定的管理知识。 通道类别定位：重点关注资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常运作。 职能序列涉及岗位：财务管理岗、会计核算岗、项目支持岗、党纪工会岗、薪酬绩效岗、综合后勤岗、招聘培训岗、文秘机要、出纳岗、员工关系岗。 管理序列岗位参照管理级别划分通道层级，职能序列、业务序列和业务支持序列依照岗位特性划分4至5个层级，业务支持序列及职能序列层级划分为资深业务经理、高级业务经理、业务经理及业务助理；业务序列层级划分为首席业务经理、资深业务经理、高级业务经理、业务经理及项目助理（附表1）。 职级标准 职位晋升标准体系由门槛条件和能力素质评价两个部分组成。 门槛条件包括：学历、履职经验、职业资格/职称、履职成果/业绩表现四项，四项中满足其中三项即可满足门槛条件，其中履职成果/业绩为必须项（见附表2）。其中业务序列项目评价结果得分根据项目评价管理相关规定计算分值。 能力素质评价指所在岗位和职级所必须具备的能力素质，能力素质评价由直接领导、分管领导、总经理进行测评后取平均分，平均分须达到85分以上即可满足能力素质评价标准（附表3）。 员工只有满足门槛条件要求时，才有提出晋升申请的资格；只有同时满足门槛条件要求及能力素质评价要求时，才具备晋升资格。 对于有特殊技能和公司急需人才的晋升，可以不受上述条件限制。 突出贡献者可以破格晋升 在业务领域取得了特殊成就或给GT公司带来了巨大经济效益者，由员工所在部门负责人根据情况提出破格提升建议，可以申请破格晋升，经过薪酬绩效管理委员会评审确认后予以聘任。 晋升资格的取消 对公司重大事故、风险或损失负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制”，取消其当年晋升资格，且事故处理后未满一年的，不能参与晋升。受党、团或行政警告及以上处分的，两年内不能参与晋升。 职业发展机制 职业发展原则 员工的职业发展应遵循由低到高、逐级晋升的原则，一般不得越级晋升。 员工根据公司发展需要和个人实际情况及职业兴趣，可以在不同通道之间转换，但必须符合各序列相应的任职和晋升条件，并按相关规定执行。 通过职业发展通道设计，鼓励员工专精所长，为不同类型员工提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展路径和发展空间。 员工职业发展路径主要有以下三种类型： 通道内纵向发展：是指员工在原有职业发展通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会。 通道内横向发展：是指员工在业务通道内不同序列间进行职位调动。 跨通道横向发展：是指员工在不同通道间进行职位调动。 员工由业务通道调动到管理通道，原则上可调动至不低于原通道所处岗级相对应的管理通道岗级，岗位调动后均给予6个月的考察期。 管理通道向业务通道调换，原则上采取平行移动的方式在相应通道序列中确定通道层级和职位等级。 在业务通道中不