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人才盘点的运营体系 当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性，也更重要的因素。——诺埃尔·蒂奇 ? 每年4～5月，“人才”这一概念在GE显得格外引人关注。人才盘点会议（Session C）作为一项年度公司级会议，在每年4～5月如期开展，紧随Session Ⅰ（设定三年业务规划）和Session Ⅱ（设定第二年业务目标）之后，既体现出公司对人才的重视，也让与会人感到无形的压力。 Session C的运营流程经过严密的设计：在会议开始前，采取书面化的、非常正式的方式对每位员工进行评估；并安排每位被盘点对象与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。在Session C的讨论会议上，CEO和高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管。在长达12～14小时的紧张会议中，与会者充分展现自己的战略及人才洞察力，对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估，系统审视人力资源对业务目标与计划的支撑情况。 中国的某知名汽车零部件制造企业B也进行着一次人才盘点。虽然这是该公司的第一次人才盘点会议，对人才进行审查盘点也是CEO临时起意，但这对处于业务转型期的公司管理层确实是市场竞争环境下“不得不”的选择。对于新的管理工具，管理层展现出极高的开放度和学习意愿：素质模型打通了战略发展和人才要求之间的关系；专业的测评工具更是延展了管理者对下属认知的深度，帮管理者跳出日常工作的深井，从本质看人才。管理层的耿直在盘点会议上展现无遗，摒除了“本位主义”的管理者就事论事，直言不讳，对人才的评价虽偶有“跑偏”，但在外部顾问的引导下，讨论很快又回归到正确的方向。本着不放过一个人才，也决不允许“浑水摸鱼”的原则，会议结束后，管理层识别出一批支撑未来战略发展的高潜力人才，同时也意识到过往“唯业绩论”人才使用方式的问题。 对以上两家公司而言，虽然方式不同，但都通过人才盘点解决了企业发展遇到的问题。那么，对企业来讲，到底什么是适合自己的人才盘点模式呢？ 影响盘点运营的几个因素 诺埃尔·蒂奇在《高管继任》一书中提出了“TPC模型”，将影响企业人才决策的因素归结为技术因素（technology）、政治因素（polity）和文化因素（culture）。 作为一项新的管理工具，实施人才盘点需要新知识和技术的学习与积累。值得注意的是，对人才盘点的学习是一项组织行为，不仅HR本人，业务领导也需要有意识地训练提升自己的识人用人能力。在前面的案例中，GE的管理层就展现出经过系统培养的人才洞察力，这一能力的组织内化将大大提升盘点的准确性和效率。 文化是一家企业与生俱来的基因，组织内部的行为风格是文化的体现。在前面的案例中，企业B的文化基因是简单直接，管理者在盘点会上可以直言不讳，充分发表对某个人才优劣势的意见。反过来想，如果一家企业的文化较为保守，那么如何确保盘点会现场的充分讨论？是强制与会者发言，还是由第三方主导盘点会？ 不可否认，人才盘点是组织内所有流程中最有政治色彩的一项，人才决策意味着内部权力的分解和重新分配。人才盘点体系的设计者需要正视且小心拨动这根敏感的弦。 除此之外，企业的发展阶段、业务特性等因素都会对人才盘点体系起到不同程度的影响。 人才盘点的四种操作模式 在设计人才盘点模式的伊始，通常会以如下问题作为切入点。 ●我的公司为什么要进行人才盘点？是为了在短期快速摸清情况，还是建立长期的用人机制？ ●本次盘点的利益相关者是谁？是否需要业务管理者参加？ ●如果业务管理者参加盘点会，他们的人才评价能力能否满足盘点的需要？是否需要外界手段进行支持？ 基于多年人才盘点的实操经验，禾思咨询总结出四种人才盘点模式（见图5-1）。企业要综合考虑盘点技术、组织文化、内部政治关系等因素，选择与组织发展阶段匹配的人才盘点模式。 图5-1 人才盘点的四种模式（基于禾思咨询的研究与实践） 模式Ⅰ以HR为主导，对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。这种盘点模式常使用在线测评工具获取数据，直接将盘点结果进行数据化分析。盘点运营涉及的人际关系相对简单，组织投入的工作量较小。但盘点结果对测评工具的准确度的依赖程度极高；同时由于业务部门没有参与到盘点过程中来，盘点过程的公平性和结果的可靠性存在被质疑的风险。因此，模式Ⅰ适用于被盘点人数较多，希望在宏观上对人员能力水平有所了解的组织。 模式Ⅱ以业务部门为主导，由直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行汇报，盘点出的人才与业务的契合度高。同时，在准备盘点的过程中，能够提升业务部门的识人用人和组织管理能力，统一组织内部的用人观，对组织具有战略级意义。这种模式的准备工作量较大，需要在盘点会前对直线上级进行多次培训和辅导。因此，模式Ⅱ适用