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任职资格管理体系 CHAPTER 人力资源管理： 01 问题和方向 人力资源管理，问题出在了哪里 某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。 公司近两年涉足了很多新领域和新市场。公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。公司建立 了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。 尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。 管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。而企业往往给员 工定出不可能完成的任务目标。更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工 实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前 方，冲吧”。很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。而当员工指标不能达成时，管理者又以考 核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。每年热闹的 KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。 A 仅仅依靠绩效管理体系，是否能够根 本性解决绩效问题 D 目标管理和指标管理是同一个概念吗 B 员工不能达成绩效背后的本质原因是 什么 E 定好了KPI，是否就可以轻松达成目 标，是否就万事大吉了 C 为什么每个员工都想把事情做好，但 是又无法最终把事情做好 思考问题 01 人力资源管理到底管什么 02 如何实现对业务支撑的人力资源管理 03 我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后 实现的途径和手段是什么 04 公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发 展是否应该更多依靠自身？ 方向和出路 A B 区别 人事管 人力资 理 源管理 管理对象是事，是事 管理对象是人，核心任务是实现每 务性工作特征 个人的提升和对组织的价值贡献， 素 知 能 行 实现人力资本的增值。 质 识 力 为 “拉”和“推” 从能力到绩效的转化过程 任职资 绩效 格管理