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基于项目管理的前期策划与过程精细化工程管理实践 摘要：基于某精细化学品氧化铝三边工程项目管理的组织实施，提出前期策划、过程精细管理的项目管理理念，尝试项目管理的诸多可行措施，并组织实施改进，取得了本项目管理的成功。本项目管理实践为监理公司进行全过程管理积累了经验，助力本行业项目管理能力的优化提升。 0引言2017年5月，住房和城乡建设部印发《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市[2017]101号），贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号），选择北京、上海、江苏、江苏、浙江、福建、湖南、广东、四川八省（市）以及中国建筑设计院有限公司等40家企业开展全过程工程咨询试点。作为具有甲级监理和乙级造价咨询资质的中等监理企业，山东智诚建设项目管理有限公司（以下简称“智诚公司”）虽不在此次试点范围内，但公司上下都普遍认为：全过程工程咨询项目管理是大势所趋，公司在做好施工阶段监理工作的同时，应当积极尝试将项目管理工作前延，为开展全过程工程咨询管理积累经验。2018年11月至2019年6月，笔者受公司委派，担任中国铝业集团有限公司（以下简称“中铝”）下属分公司某精细化学品氧化铝项目的总监工作。项目伊始，智诚公司明确要求对项目管理工作大胆尝试新模式，在与建设单位积极沟通的基础上，按照全过程工程咨询的方式对各参建单位进行管理和协调。1 总体策划本项目投资约1.5亿元，建设地点原址位于老厂区，后受退城入园政策的影响，建设地址发生变更，调整到郊区工业园区，项目不得已成为了“三边工程”。由于产品销量好、利润大，建设单位在施工招标时压缩合理施工工期，施工单位中标响应，致使工期紧、任务重，给项目管理带来较大的挑战。为此，监理部按以下组织结构组建：总监1名；副总监1名，分管安装；安装组人员3名，其中监理员1名；土建组人员2名，其中监理员1名；电气安全组人员2名；资料员兼见证员1名。同时，形成了以机电、土建、电气高级工程师为组长的各专业工作小组。在施工前期，以技术协议、工艺流程图和主要设备清单等为主要参考资料，编制具有可操作的监理规划和监理细则，对施工单位进行监理交底，明确监理旁站、巡视、平等检验等施工过程的监理工作内容，明确各专业施工的质量控制要点。监理工作任务确认后，监理部组织各专业工程师并调动智诚公司技术部的力量开展策划研究工作。通过提前策划，合理规划竖向施工工序，充分提供横向支持条件。1.1 设计流程入场前安排设计单位进行方案交底，梳理前期基础分部设计节点和各专业设计理念。其间，设计单位合理安排设计人员按节点完成图纸设计，由监理单位催办。过程中要求设计人员按需求对各工序图纸内容进行设计交底，并要求派驻1名设计现场代表。1.2 采购流程施工前梳理施工计划。提出设备需求计划，由建设单位按需求节点进行招标控制，后期跟进办理设备催货到场事宜。对于关键设备，应每周派人到设备厂家巡视设备制造情况；对于制造计划拖后的设备，应实行驻厂监造方案，并且每周2次通报设备情况。主材等由施工单位自购，同样提前明确材料的需求计划。预制件由施工单位报审预制厂家相关资质后，经各方共同考查确定，监理巡视检查预制件的制作过程和质量情况。1.3 施工流程施工期间，确定日例会制度和周例会制度。由总监组织召开每日例会，施工单位通报日进度和需要协调的事项，监理复核每日工作量并提出要求和措施；由总监召集各参建单位召开每周例会，通报本周各参建单位的工作完成情况以及下周的工作安排，答复施工人员和监理人员提出的需要协调的事项。对于施工质量，应严格执行中铝的“五必须”，即施工作业前必须编制施工方案，施工方案必须按规定审批或论证，施工作业前必须进行安全技术交底，施工过程中必须按施工方案施工，施工方案完成后必须经验收合格后方可进入下道工序。2 设计及采购管理2.1 设计管理(1）严格按照既定的设计计划，由监理督促设计方落实出图情况和每周2次通报图纸情况，及时根据施工需求调整图纸需求计划并督促设计方执行。(2）针对过程设计方案和专业图纸情况，组织各参建方进行多次设计交底和答疑。(3）积极发挥生产单位熟悉工艺的优势，组织生产单位及其他各参建方探讨合理化建议，将问题提前暴露，提前处理，避免后续发生不必要的整改和返工。(4）当设计图纸基本完成后，要求设计院派驻现场设计代表1名，联络处理现场问题。2.2 采购管理(1）根据施工计划，提出对主要设备的需求时间，指导合同签订，并适时参与有关技术协议的讨论；对于签证的设备合同，要求各专业监理及时明确对设备合同的审查，审查内容包括供货范围、到货状态、交接点、与其他设备接口、加油方、安装方和索赔等相关信息，形成清单，用于指