业财融合下蒙牛集团管理会计转型实践分析及启示.pdfVIP

业业财财融融合合下下蒙蒙牛牛集集团团管管理理会会计计转转型型实实践践分分析析及及启启示示 摘摘要要：：本文以蒙牛集团为研究对象，基于业财融合的视角，运用了文献分析 ，借鉴现有业财融合研究成果，阐述了蒙 牛集团财务转型的过程和强化管理会计的核心内容，并据此讨论了蒙牛集团管理会计转型的实施效果和启示。 关关键键词词：：业财融合，管理会计，蒙牛集团 00 引引言言 改革开放以来，我国会计改革取得了举世瞩目的成就。然而，随着信息技术的迅猛发展，企业财务会计信息系统基本完 善，却缺少与之相配套的管理会计体系。管理会计以提高企业经济效益为 目的，推动财务由核算型向管理型方向转变，其管 理理念、管理工具和方 已经成为业财融合的桥梁和手段。所谓业财融合，即将财务、业务工作融合，有利于企业加强内部 控制，实现精益管理。 11 蒙蒙牛牛集集团团基基于于业业财财融融合合下下的的财财务务转转型型概概况况 作为乳业巨头，蒙牛集团于2013年开始进行信息化管理建设，联合IBM和SAP，通过对ERP和CRM的实施，实现了财务与业 务系统的整合。2014年，蒙牛集团规范业务、统一制度、标准化业务流程；同时，梳理财务职责，将管理职能与财务核算进 行剥离，对核算职能进行集中梳理形成共享财务中心；2015年，蒙牛迅速推广ERP，并在ERP的基础上建设了 “蒙牛乳业集团 财务共享管理模式 （FSSC）——资金共享平台”；至2016年3月，蒙牛集团全面实现财务共享。 22 蒙蒙牛牛集集团团基基于于业业财财融融合合强强化化管管理理会会计计的的核核心心内内容容 2.1 调整财务组织结构 2017年，为了提高运营效率，蒙牛调整了组织结构，由原有的专业化职能管理制调整为事业部管理制，同时，集团财务 也进行了相应的调整，根据常、低、冰及奶粉四大核心品类成立新的事业部，建立独立的从生产到销售一体化管理系统。同 时，建立了营运财务部、营销财务部、财务管理部三大部门，各财务部门之间相互协调、配合，共同对财务活动进行整合管 理，把财务信息通过分析整理传递给业务部门，从而实现业财融合的管理模式，更好的为经营决策提供决策支持。 2.2 规划并实施财务共享中心 为促进集团财务向业财融合转型，加快实现集团财务战略，蒙牛集团财务共享中心于2015年3月正式启动。为实现总部 对各生产基地及工厂的统一管理，将财务共享服务中心选址在集团总部所在地——内蒙古，在原有的产供销一体化、财务业 务一体化、产品质量信息化的基础上，加快推进数据一体化，统一业务财务标准，实现业务财务部门之间的融合，并建立 起BI商业智能分析系统，用以提高企业的数据获取和分析能力。 2.3 全面预算管理的实施 为优化企业资源配置，推动企业健康长久发展，蒙牛集团财务建立了五年战略规划、三年经营计划、年度预算、滚动预 测四位一体的预算编制体系，并试着将滚动预测和公司的销售计划、生产排产融合，建立起真正能反映业务真实情况的预测 机制。 2.4 成本管理的实施 在业财融合的实践中，蒙牛集团十分重视成本管理，不但结合企业的BOM表单设置了成本管理体系，而且通过建立WCO管 理模型，形成了由研发、销售、市场、PLS的主业务价值链，除此之外，还将成本管理体系与财务共享服务中心结合，实现 了集团日成本管理，对企业 日常经营进行分析管控，并设置了考核机制与差异分析机制，对实际与计划成本之间产生的差异 进行分析，并给出改进建议，为集团决策提供数据支持。 33 蒙蒙牛牛集集团团管管理理会会计计应应用用的的效效果果 本文选取2015—2019年的关键指标对蒙牛运营效率和盈利能力进行分析，介于指标选取的差异也会导致评价结果的不 同，因此，本文在选取评价指标时遵循以下两个原则：一是评价指标的可获得性；二是评价指标的典型性。 3.1 运营效率提高 通过CRM的实施，加大与消费者之间的沟通力度，深入了解消费者需求，运用BI智能分析系统，对原材料、产品数据、 品牌等进行综合分析，制定出有利于企业长远发展的战略方案，从而提高了集团整体运营效率。 由表1所示，从2015年到2019年，蒙牛集团的主要营运指标总体上呈上升趋势，存货周转率由4.04次/半年增加 到6.54次/半年，表明蒙牛管理会计转型加快了集团存货的周转速度，营运资本 占用在存货上的金额减少，企业资产流动性 增强，资金利用率提高；同时，固定资产周转率、总资产周转率也在不断提高，总资产周转率在2018年达到行业优秀值，这