国际知名企业人才培养战略.pdf

工具资料免费下载： 全国人力资源实务岗位培训考试官方网站 国际知名企业人才培养战略 在全面考察宝洁、百事、西门子、 IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经 验的基础上， HR顾问总结出了一些人才培养的具体做法，供人力资源管理者们 参考。 HR顾问每次在和企业最高负责人进行沟通的时候，发现他们有一个共同的 苦恼 ――缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培 养速度太慢。 出现这个问题是很正常的， 因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中 高层管理者的经验，他们对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。 相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养 方面做得非常杰出。 一、树立正确的人才理念和培养理念 管理讲究 “明道、优术 ”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要 有正确的人才理念和策略。 百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的 公司学院之一，他的人才理念很先进， 员工是人力资本，是公司成功所必备资“ 源的第一资源。 ”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团 队，能够确保百事公司的未来发展。 ”“领导人培养领导人 ”。 万科的理念也是很先进的，例如： 学习是一种生活方式“ ”。 “给员工一个有挑战 性的工作是最好的培训方式 ”。 正是有了对人才的充分重视， 有了对人才培养重要性的充分认识， 企业的人才培 养和培训工作才有了基础。 二、确定明确的人才培养标准和目标 人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事 半功倍。培养才有明确的目标。 百事领导人培养工作做得非常优秀， 连韦尔奇都承认他培养领导力的做法就 是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有： 干练的业务能力； 能够确定业务方向； 全国人力资源实务岗位培训项目管理中心 工具资料免费下载： 全国人力资源实务岗位培训考试官方网站 善于带动下属和员工； 为人正派，言行一致。 华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。 华为为了解决人才 的职业化问题， 花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。 包括十二个职 位族类的详细的行为标准和知识、 技能标准。 华为把管理者分成三级， 初级是基 层管理者， 中级是部门负责人， 高级是副总裁以上人员。 每一级的行为标准非常 具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。 例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是： 制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现 对上级目标的分解与对本团队工作的牵引； 工作计划符合 smart 原则并设有监控 点。 关键行为： 1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工 作任务要求和改进方向； 2.根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人、财、物、信息等） ，充分考虑资 源成本； 3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法 和活动； 4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 三、建立人才培养的有效组织、流程和制度 人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。 德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文 化。 优秀企业通常把人才培养看成 “一把手工程 ”，第一负责人亲自带头培养他人， 参加培训， 言传身教。 通用电气的韦尔奇、 百事