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领导型经理： 以绩效为导向的管理;认识变革时代中管理者的角色转变 理解领导型经理的含义和挑战 掌握以绩效为导向的管理的流程 改进管理技能 认识提高执行力的原则和方法 ;第一天上午 管理者的角色 领导型经理的挑战 打破你的思维定势 第一天下午 如何应对变革 领导型经理的核心：一个中心、两个基本点 以绩效为导向的管理流程;第二天 上午 以绩效为导向的管理技能一：远景与目标 以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调 第二天 下午 以绩效为导向的管理技能三：授权与激励 以绩效为导向的管理技能四：考核和评估 如何提高执行力 总结：管理者成功之道;认识不到自己 不能胜任;竞争力: 企业与企业之间到底竞争什么？;;;管理者的角色;经理和领导的角色;经理和领导的角色;L isten 倾听与沟通 E xplain 指导与说明 A ssist 支持与帮助 D iscuss 利用讨论解决问题 E valuation 正确评价员工绩效 R espond 回应并勇于承担责任;领导型经理的新思维;新的理念: 二十一世纪的领导型经理;;用知道的去做，并不断学习不知道的 相信公司和自己的准则，并言行一致 知道自己在哪里，并知道想往哪里去 领导员工，并让他们能够自我领导;持续不断的学习 从经验中学习 向别人学习 用新的、不同的方式看待 问题 客户知识、行业知识;准则 各种决定/决策之依据 共享价值观 自我加压 勇创一流 蕴志兴华 家与国永;拉伸创造力 现在: 准确评估现状 未来: 远景化思维 在远景导引下工作: 做自己的主人;使授权成为可能 培育鼓舞人心的,共享的 远景 获取集体认同 将价值观变为每天工作的 一部分;领导型经理的管理模型;;打破你的思维定势;从中学到了什么?;改变你的思维定势;; ;管理执行：策略、营运、人;;在变化来临时人们的自然反应;人们为什么会抗拒变化;;;领导型经理对变化的应有认识;;领导型经理: 如何推动和引导变化;领导型经理: 如何推动和引导变化;领导型经理的核心： 一个中心，两个基本点 ;绩效/ 员工生产力 （投入/产出）;员工生产力意味着什么？;员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 ;员工发展程度的情景化评估; ; ;以绩效为导向的 管理技能一：远景和目标;远景;远景和目标：相关概念;;远景的沟通和整合;制定有效目标的SMART原则;;目标的含义 ;以绩效为导向的目标管理过程 ;以绩效为导向的 管理技能二：沟通和协调;;沟通的层次：;;沟通的基本技巧;沟通--问的技巧;6个最关键的问题W5H;练习：问的技巧;沟通技巧--听; 听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话 倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话 没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错 不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，……”; 什么是同理心：将心比心 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解 的意图上 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言 清楚真诚地给与同理心回应;同理心倾听的技巧;鼓励：促进对方表达意愿。 询问：以探索的方式获得更多的信息。 反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。 重述：用于讨论结束的时候，确定没有 误解对方的意思。;说话前清晰、有逻辑的思考 有条理 用词准确 非语言因素 注意观察对方的反应;说话的原则：搞清感情、事实和观点;;沟通中处理人际关系的三大原则;Boss : I WILL APPRECIATE IF HE WORKS HARD Employee : I WILL WORK HARD IF HE APPRECIATES;理想的沟通境界;结论: 对沟通的再认识;以绩效为导向的 管理技能三：授权和激励;对授权的认识：授权是;;授权中必须解决的两大基本问题;授权过程的五个步骤;授权的第一步：分析;授权第一步：应评估你的活动;授权的第二步：指定;授权的第三步：委派;授权的第四步：控制;授权的第五步：评估;尊重;真正的授权是;真正懂得授权的经理是;自我检查：你是否是一个授权的经理;员工激励：员工为什么而工作？;;自我实现 被尊重 社会需要 安全感 本能需要;员工缺乏激励的原因;总结：如何有效的激励员工;总结：如何有效的激励员工;;以绩效为导向的 管理技能四：考核和评估;如何做出有效的评估;实例1;实例1：分析;实例2;实例2：分析;自我检查;;什么是执行力？