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追寻德隆旧部：唐万新等获释低调 PEVC 都是他们玩剩下 的 长于荒蛮之野，衰落于日出之前。 中国第一代产融结 合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎 样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪 些德隆手法？ 德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命 去赌的，一定是最精彩的。”当时德隆旗下，凝聚了一批有 着近乎宗教般狂热激情的人。 1990 年代末期到 21 世纪初， 德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战 经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研 究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。 6 年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼 岸。他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮 金融创新的探路者 （22.950,0.37,1.64%）。德隆在他们的职业 生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都 留下深深烙印。他们共同制造了德隆基因，也成为基因的 传承人。作为群体，他们所代表的战略思想、产业链思 维，金融创新的勇气 （比如对混业经营之尝试 ），及以彪悍、 迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法 （比如一眼洞穿并 购中的陷阱 ），即便如今，都能给行业中人以莫大启示。德 隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设 计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大 价值。这些血脉基因，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的 群体中国是世界上钾盐使用的第二大国，但中国矿产分布 的现状又是多氮、贫磷、缺钾，磷将将可以自给，而钾的 自给率只有 30%。 2003 年，已经掌控高质量钾盐资源的德 隆委派马玉山到贵阳和云南滇池附近考察磷矿的收购目 标，国内最大的磷矿公司—贵州翁福就是当时主要收购对 象。“有钾、有磷后，氮肥企业‘杀价可得，然后进军复合和 复混肥。如果这个链条打通，德隆将是中国甚至全球化肥 行业的影响者。“这是典型的德隆战略投资方法。”原友联战 略投资部高管曾令伟对《中国企业家》分析，“德隆在判断 一个行业价值时，会先研究产业链，再研究价值链，然后 寻找到价值链上最重要的环节。此后，再分析竞争结构， 寻找收购对象，在收购后，德隆将以这家企业为平台，整 合价值链中其它价值点。类似的经典案例就是新疆番茄酱 产业。”对本土金融界人士来说，德隆是一个比高盛、花旗 更适合的“黄埔军校”。国际金融机构内部已按成熟市场规律 高度细分，用王世渝的描述是做 IPO 的不擅长做并购，做 直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要个人 组织全部资源。而在中国的市场环境中，个人要求是万能 的，只是在小平台资源又不够，只能锻炼单打独斗的能 力。德隆中西合璧，“等于在一个大平台上把我的组织能力 与综合能力提高了一截。”“德隆最成功之处是，投资每一个 项目内部灌输的理念首先是战略不能错，战术错了，大不 了多出一千万元，回报迟一点，但如果战略判断错误，肯 定一分钱都收不回来了。”一位接受本刊采访的德隆前高管 说，他培养团队的行业研究能力依然是拿出德隆当年最优 秀案例的 PPT 让大家用笔抄写，抄完后再复述一遍。“ 100 页的东西一天就能看完，可只有抄一遍才领会到其中的思 维方式。”迄今为止，唐万新可能是对外脑“最大方”的企业 家。自 1998 年，德隆先后聘请了多家世界一流的管理咨询 机构，如请麦肯锡做国际并购战略；与罗兰?贝格合作完成 组织架构调整；整合水泥产业时请来 AC-科尔尼；德勤为它 做过财务管控分析；光辉国际曾是它的猎头公司。为此德 隆花费数以亿计。但唐万新可不是冤大头，一位德隆前高 管记得，分管此事的是唐万里的三哥唐万平，某次开会时 唐万平说：既然花这么多钱请他们来，你们要“敲骨吸髓”地 把他们的精华拿过来。“和德隆合作过的咨询机构让我们折 腾得都很痛苦，简直就是‘严刑逼供。”他笑着说。唐万新的 观念就是钱只能花一次，做完一个项目，下次做类似项目 绝不能再请咨询机构。金新信托西南区经理张波清楚记 得，有两年他每周五都要从成都飞到上海听课，讲课的人 都是麦肯锡、 KKR 等公司高管。“不去？你开玩笑呢，一次 不去一个月的工资就没了。”他瞪大眼睛看着记者说。做全 能投资银行，战略价值投资是唐万新早期的想法，他描绘 出一幅激动人心的画卷，吸引各路精英加盟。黄劲进入德 隆时，公司已风雨飘摇，可当年的工作状态亦让他印象深 刻：“我们研究的是金融控股，如何把全球金融资源和中国 的产业相匹配。”在这个命题下，他们“每天都在兴奋之中， 加班到半夜也不会累”。“许多人认为德隆模式是产融结合， 意思是说产业做到一定规模，就去投资金融，然后再用金 融来为产业服务，其实德隆的本质想法完全不是这样的。” 王世渝说，“唐万新真正要做的产业就是产业、金融就是金 融，金融本身