浅谈一线员工的职业生涯规划与岗位胜任力提升.docxVIP

精品 精品 浅谈一线员工的职业生涯管理与岗位胜任力提升 刘学元 员工进入到一家公司，最关心的是个人在公司今后的发展，发展的空间和潜力，以及 如何发展，横向怎么走，纵向怎么走，哪个岗位最适合自身发展等问题。做好员工职业生涯 规划，建立岗位胜任力系统，能够解决这些问题。 职业生涯管理与岗位胜任力提升系统 组织职业生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结 果。通过组织职业生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡， 能创 造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。 企业职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实 现组织目标。因此，职业管理假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。员工 的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中， 员工迈向卓越，并将 自己的聪明才智奉献给组织。 组织要做好员工的职业生涯管理，需要建立岗位胜任力提升系统。就是对员工的胜任 力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用 ，就是对具有 公司需要的胜任力的人才的获取 （包括:发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。 有效开发， 是指对员工的现有胜任力的发挥、 潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。 岗位胜任力构 成了企业的核心竞争能力。 岗位胜任力提升系统能够为员工提供职业发展和晋升的阶梯、桥梁、方法和途径。 精品 精品 welcome welcome 岗位胜任力提升系统对员工职业生涯管理的价值 岗位胜任力提升系统包括岗位胜任力标准、胜任力培训体系、胜任力测评体系和胜任 力管理制度体系。 、岗位胜任力标准能够为员工提供职业发展努力的方向。如果没有建立岗位胜任力 标准， 对于员工个人而言，在到达一个新岗位之前，不知道该岗位的要求和具体标准， 因而 不知道从何努力； 在到达新的工作岗位后， 不知道在该岗位上需要具备的能力和素质， 靠慢 慢地摸索和积累， 因而不能很快地熟悉和适应新岗位的需要。 建立岗位胜任力标准以后， 一 个员工无论希望进入或到达哪一个新的工作岗位， 她（他） 都知道需要学习和掌握哪些内容， 对照标准找出自身存在的不足和差距；当一名员工实际到达新工作岗位以后，她（他）继续 对照标准规范自身行为，加速在新岗位上适应的速度。 、岗位胜任力培训能够为员工提供职业晋升的渠道和途径。员工通过系统的岗位胜 任力的提升培训， 掌握岗位需要的知识和技能， 使得该员工能够通过相关的认证， 取得相应 的任职资格，从而取得职业晋升和聘用的条件。 、岗位胜任力认证能够使员工了解与个人能力、素质匹配的职业，明确个人适合的 岗位，从而调整和安排个人的重点时间和精力，缩短人才成长的距离，加速人才成长； 、岗位胜任力模型有助于公司基于公司本身的发展而合理制定全员整体职业规划， 有助于管理人员了解员工特质， 帮助员工制定适合员工发展的职业规划， 指导员工成长进步。 三、如何通过建立岗位胜任力提升系统管理好员工的职业生涯 借助于岗位胜任力提升系统，能够从根本上实施对员工职业生涯的有效管理。主要应 做好三个方面的工作。 一是建立职业晋升的通道， 包括横向和纵向通道。 二是建立各岗位晋 升的标准，即胜任力标准。三是建立胜任力测评体系， 使得员工通过测评，获取晋升的资格。 1、建立职业晋升的通道。 以呼叫中心员工为例，员工在公司的发展有多种渠道和路径： 2、建立职业晋升的标准 主要是建立各岗位的任职资格标准和素质模型。任职资格标准包括基本条件和资格标 准。基本条件是用来初步判断申请人是否具有申请岗位胜任力的资格， 是申请人必须达到的 最低要求，是进行资格审查的依据。包括学历、专业经验、任职状况等。资格标准是岗位胜 任力标准的主体内容，是员工工作达标的标准，是员工自学和培训的依据，是岗位任职的依 据， 是员工胜任该岗位应该努力的方向。 资格标准是衡量员工是否能够获得资格的主要标尺。 素质模型是胜任岗位工作所必需具备的基本素质， 是在相关岗位工作过程中决定工作绩效的 一系列个人特征，是决定工作成效和公司培养潜质的动因。包括职业素养、 态度性格、 观念 意识。 3 、建立职业晋升的测评体系 主要是对照职业晋升的标准，建立测评的标准，选择合适的测评工具和手段，对员工 是否达到岗位胜任力的要求， 进行测评， 从中选出符合岗位胜任力要求的员工， 为聘用提供 依据。 测评方法一般有心理测验、评价中心测评、结构化面试、 360 度素质检查、知识测验 等。 心理测验一般适合于对心理胜任素质的测评； 评价中心测评和结构化面试一般适合于对 行为胜任素质的测评； 360 度素质检查一般适合于对职业操守素质的测评；知识测验一般 适合于对专业胜任素质的测评。 最有效、最简便、最实用、采用最