打造组织能力成功实现人力资源管理转型.pptVIP

员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问 能力的类型 专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力 传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？ ?员工核心能力 培训与发展 奖励 绩效评估 接班人规则 招聘/甄选 能力模型的落实 人力资源审核结果-存在的问题 员工核心能力 评估标准 晋升标准 甄选标准 培训发展 设计标准 目标的实现 Ⅱ Ⅱ ? ? 判断/决策 Ⅱ ? ? ? 客户至上 ? Ⅱ ? ? 规划和组织 Ⅱ ? ? ? 改进/创新 Ⅱ Ⅱ ? ? 工作行为 ? ? ? ? 专业知识和管理技能 ? Ⅱ ? ? 团队合作 Ⅱ ? ? ? 部属发展 Ⅱ ? ? ? 沟通 Ⅱ Ⅱ ? ? 激励和方向 Ⅱ Ⅱ ? ? 诚信和职业道德 ? Ⅱ ? ? 对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准 建立员工核心能力方法 ? 招聘/筛选 培训/自学 反馈与指导 早年定型的能力 （天生的） √ ? ? 可以传授 的能力 ? √ ? 需要行为 改变的能力 ? ? √ 能力审核 能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 ? ? 核心能力 ? ? 弥合能力差距的战略 通过“外购”建立能力 1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？ 2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？ 3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？ 建立员工能力培训人才确保持续增长 第三部分之二 中国企业普遍的人才培养方法 □?? 不明确、不一致的标准与流程 □?? 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □??很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 □?? 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □??企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） □?? 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动 1、谁具备接班人的潜力？ 2、我们需要怎么样的人才？ 3、如何培养他们？ 品格 知识/能力 态度/行为 明确、一致的标准 ? 特质 业绩 客户忠诚度 组织能力 股东价值 员工成长和投入 人才评估流程 □?? CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项： -评估现任者的绩效及潜质 -讨论关键职位找出接班人选 □?? 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等） □?? 要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡） 人才“培养“架构 学习重点 *与个人培养计划挂钩 *与企业需求挂钩 学习方法组合 ●经验学习与课堂学习的轻重 比例（80-20规则） ●综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合 ●个人学习与团队学习 ●内部学员与外部学员 课程前后设计 ●课前：电子化学习、期望设定、评估 ●课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合 ●外部授课者/专家 ●企业领导 ●关键客户 接受学习后应注意的问题 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目 反思 ●课堂学习 ●反馈 ●辅导/指导 ●经历性训练 挑战 ●工作轮调 ●艰巨任务 ●发展任务 反思?可重复、转移 实践?深化学习 挑战?学以致用，留住人才 第四部分：塑造员工思维模式 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？ 重新塑造员工思维模式的流程图 厘定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略 为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法 我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者