战略管理内部资源与能力分析.pptxVIP

战 略 管 理;内部环境：; 公司的战略不仅要同外部环境相 匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出: 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。 ;行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。;资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。;环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率;;;一、 企业的资源;管理学的资源观;资源的种类;资源的种类;（二）企业资源分析;;;;;（三）企业资源竞争;以资源为主线的管理; 能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。 ;企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）;有关企业能力的传统分析方法;有关企业能力的传统分析方法;知识——企业能力的新视野; 知识管理和持久性竞争优势;三、企业核心能力分析 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 ; （一）核心能力的含义： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” ——普拉哈德、哈默 ;核心能力的含义;核心能力是： 核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域； 核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的； 核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能； 核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。;（二）核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 ;核心能力的识别：;3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为海尔的文化、制度是其竞争优势的首要来源。;核心能力的识别：; 5、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； ;;作为战略能力的核心竞争力;核心能力与核心产品;核心能力与产品平台;核心能力与产品平台（续）;三、核心能力的构成要素;四、核心能力的管理;1、选择核心能力的培养方向;2、制定培养的步骤;例如：连锁餐饮业的五力;3、核心能力的展开;4、核心能力的保护;核心能力的培育手段 1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 ; 2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度 ; 3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的 培育时间;;四、价值链分析;竞争优势与价值链;价值链的概念;辅助活动;辅助活动;;;;;;;;;;价值链的构成;价值链分析;1、识别活动;案例