战略的预算关键.pptxVIP

战略/预算管理的关键成功因素 战略/预算管理的八大关键成功因素（KSF） 要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具 战略管理 责任中心 权责/考核的细化 业绩分析 多角度的深层跟踪 1 KSF之一：高度整合 追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合 2 本部和下层关键指标 财务预算 行动计划战术目标 战略选择战略目标 财务计划预算目标 业务计划业务目标 总部 业务群 主持人 制定人 核准人 总裁 执行总裁 总裁 财务总监 总裁 财务部 职能部门 联合小组 总裁 执委会 董事会 财务总监 总裁 执委会 总裁 联合小组 联合小组 联合小组 主持人 制定人 总经理 总经理 总经理 财务总监 总经理 财务部 职能部门 联合小组 财务总监 联合小组 联合小组 联合小组 核准人 总经理 总部 总部 总经理 总部 总经理 KSF之二：权威组织 强调在高层领导主持下的广泛参与 3 举例：以上下互动来说明规划的流程 KSF之三：上下互动 战略阶段以上下沟通为主 第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人 第二是自上而下：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件 4 KSF之四：循环预测 有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确 5 KSF之四：循环预测（续1） 预算目标联系业绩评价，滚动预测指引实际运营 滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化 预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为 举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核 6 KSF之五：责任中心 对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心” 目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的 责任中心 区别于财务中成本中心的概念 区别于组织中的部门或者岗位 应当基本等于核算中心的概念 7 KSF之五：责任中心（续1） 关于差别的本质理解 投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权 成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力 发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责 8 KSF之五：责任中心（续2） 责任中心的基础 层次的设计 核算的考虑 ? 作业的考虑 ? 管理者的考虑？ 类型的设计 前瞻性的 ? 顺应业务的？ 权责适当的 ? 公司组织结构的描述 现阶段/近/中远期？ 适应业务模式吗 ? 符合战略方向吗？ 各单元业务/权责描述 有利于业务流程吗？ 权责对应和交叉 ? 有利于积极性吗？ 修订/改良 修订/改良 责任中心的确定 介绍方法论：责任中心的界定过程 9 KSF之六：关键指标 以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标 企业关键业绩指标 外部关注指标 内部管理指标 财务指标 非财务指标 投资者关注指标 政府关注指标 岗位考核指标 岗位职责描述 企业考核指标 工作考核指标 考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。 重点 其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。 10 KSF之六：关键指标（续1） 追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务 11 KSF之六：关键指标（续2） 介绍防范：指标体系的诞生过程 12 KSF之七：标准模型 标准化表格运用于财务计划和预算 13 KSF之七：标准模型（续1） 财务预算的常用表格 资产负债表 利润表 现金流量表 主要产品利润明细表 主要产品生产成本表 主要期间费用表 长期股权投资明细表 固定资产变动表 在建工程变动表 金融资金借贷表 内部往来和交易表 财务计划的常用表格 简化的资产负债表 利润表 简化的现金流量表 投资收益表 融资与借贷余额发生表 简化的销售与管理费用表 主营业务利润表：详细说明主要产品的价格与成本组成 计划表格：以简明、重点突出为要求 预算表格：由集团公司财务部统一制定下