战略管理讲义第3章《企业内部环境分析》.pptxVIP

第三章 企业内部环境分析;零售故事－－－－玛莎百货 ;续;续;续;续;续;续;续;续;资源、能力与企业竞争优势;2.资源基础理论(RBT);续;续;续;续;资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。;第一节 企业内部资源分析;二、企业资源的特征;三、企业资源的构成;资源;（二） 无形资源 △根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 △无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。 ▲技术资源 ▲企业文化与企业形象/商誉;技术资源;△在评价一个企业拥有的资源时，必须知道那些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势，其主要的判断标准是： （一）资源的稀缺性 ▲资源价值所必需的一个条件就是资源是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。 ▲因此，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。;1. 物理上独特的资源：这种资源能被定义为不可能复制的资源。 2. 具有路径依赖型的资源：这些资源不可能立刻获得，必须经过长期的积累，此外别无捷径可循。 3. 具有因果含糊性的资源：其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。;4. 具有经济制约性的资源：这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。 ▲许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题——关键在于时间和难度。;★资源的可模仿性曲线;资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析);第二节 企业战略能力分析;续;;㈢资源、能力与竞争优势的关系;二、企业核心能力分析;㈡核心能力的构成要素、表现;㈢企业核心能力的判断标准;续;例;续;1、价值性：帮助企业利用机会，减少威胁 2、独特性：不被竞争对手拥有 3、不可模仿性： 4、难以替代性：不具备战略对等的资源 5、可扩展性;例; ★公司核心竞争力举例;㈤核心能力的辨别; 激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光 微电子 精密光子;讨论：花边饼干是核心能力吗？;续;核心能力的两个类别;核心能力的两个类别;评价核心能力 ;评价核心能力 ;评价核心能力 ;评价核心能力 ;评价核心能力 ;创造核心能力 ;创造核心能力 ;创造核心能力 ;创造核心能力 ;创造核心能力 ;创造核心能力 ;保持和提高核心能力 ;公司保持长期增长和发展所需的能力;优势资产;可增长技能;特殊关系;从能力到优势;为持久的优势聚合能力;核心能力的形成和提升 ;第三节 SWOT分析;㈢SWOT的作用;二、SWOT的四个要素;三、典型的SWOT分析模式;75;76;77;78;79;80;81;82;ＳＯ（优势－机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。 ＷＯ（劣势－机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。 如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。 ;ＷＴ（劣势－威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。 如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。 ＳＴ（优势－威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。 如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。 SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。 ;85;86;87;88;89;90;91;92;93;94;95;96;97;98;99;100;101;102;实例分