浅议监理公司对监理项目部之管理.docxVIP

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 浅议监理公司对监理项目部之治理 前言  笔者所在公司系杭州市最早的具有GJ甲级资质监理单位，成立于1992年5月，近20年来获得浙江省“钱江杯”优质工程、GJ优质工程银质奖、GJ优质工程“鲁班奖”共计80余个，积存了对监理项目部治理的丰富经验，以下就对监理项目部的治理与同行进行探讨。  1.搞好监理项目部治理的意义  监理项目部是监理企业实现监理服务最重要、最直接的组织，它犹如监理企业的底层细胞，只有搞好了项目部的建设，才能搞好监理企业的建设。监理项目部不仅受到GJ法律、法规和规章制度的约束，还应对建设单位、监理企业、施工单位负责。如果监理项目部不能行使好它的责任，将会对监理企业的进展造成重大影响。因此，从长远角度来看，监理企业必须搞好监理项目部的治理。  2.对监理项目部治理的主要内容  （1）项目交底。即在项目监理部进驻项目现场前期，公司治理层应将已猎取的项目信息传达给项目监理部。这是由于监理项目部人员进入项目现场初期，由于与参建各方沟通不够等原因，易产生冲突，进而影响到参建各方的信任度。此时我们通常将其称为“磨合期”。而解决这一问题的关键在于加强这一阶段相关信息的收集、传达、沟通，以不断取得共识，实现建立信任。  （2）对项目监理部的重点工作进行指导、把关。公司技术负责人除按监理规范的要求进行监理规划等重要文件的审批外，对项目监理部有关图纸会审、施工组织设计审查、安全方案审查等重点工作环节给予重点关注与支持，必要时协助组织专家论证或进行相关协调；对一些工作难度大，或者属公司新开拓的业务内容，则由公司给予重点支持与引导。如一些签订的虽属监理托付合同，但实质上要求承担许多按常规应由业主方完成的工作，由于超常规施工监理工作范围，不少总监会表现出缺乏自信，或思想上难于接受等，这时就需要公司帮助总监进行分析研究，并从人员及其它方面给予支持，加强沟通，以期取得中意的效果。  （3）对项目监理部的检查与考核。对项目监理部的检查与考核是监理企业对项目监理部实施有效治理的重要手段。检查是指日常随机抽查及针对项目监理部出现的问题进行的重点检查，在检查中发现的问题，及时给予指导，必要时进行有针对性的培训，并督促项目监理部限期整改，留下记录；考核则是公司制定的评分办法组织总监及内审员对项目监理部工作进行全面考核与评定。  （4）回访。公司定期对项目业主进行一次书面回访，并将此回访结果作为对监理项目部考评的依据。对业主有较大抱怨的项目进行重点分析，并协助总监采取有针对性的措施。及时掌握业主的反映及要求不断改进公司的工作。  3.目前监理项目部治理存在的问题  现阶段，不少监理企业采纳规模化进展战略，企业市场份额和业务量逐年增加，但是，各监理项目部大都分散在不同城市的不同区域，由于项目的分享，监理企业不能对监理项目实施有效的监管，监理项目部的建设主要依靠总监的职业道德，使得监理企业对监理项目部的治理存在失控的风险。  （1）人才缺失。自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取实际操作上逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一，过低的监理费对工程监理行业的进展和监理人员素养的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高治理能力的人才不情愿到监理行业来，有些高智能人才即使情愿从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。  （2）治理模式。监理企业由于本身人力资源有限，对监理项目部的治理缺乏相应的治理手段和人力资源，许多监理企业采纳以包代管的治理模式，即监理项目部只需按照监理企业内部治理合同缴纳相应的治理费用，监理企业对项目部的治理往往不闻不问。  （3）缺乏战略治理意识。要想保证企业长期进展，就必须要提高监理服务的水平，保证监理工作的质量，并使之不断完善，改进和提高。不少监理企业没有对项目部实施精细化治理的意识。一切以市场占有和收入增加为出发点，缺乏致力于企业长期进展的战略意识。  （4）缺乏执行力度。多数监理企业已经制定的监理项目部内部规章制度往往只是停留在纸面上得不到有效的执行；处于成本的考虑，企业负责人对项目部的治理往往停留在电话、巡视、座谈会等传统手段上；对于一线工程信息也没有相应的收集和采集手段，部分监理项目部施工现场监督治理不力，对施工单位的专项施工方案不认真审核；不严格执行原材料进场的检验、见证取样和工序检验制度；个别项目部监理人员工作态度差甚至是“办公室监理