公司并购重组整合方案的设计与实施 .pptxVIP

“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”公司并购重组后的整合方案的设计与实施报告人： 陈 珉 管理学博士研讨议题PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具第一部分PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI案例分析推动并购活动的力量融资便利技术进步资金利率低资本充盈需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化法律监管变化政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定不断变化的客户需求一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好竞争环境利润压力 跨地域性竞争全球性巨头的进入New Customers55%New Markets58%Marketing66%Supply Chain40%New Product Development66%Procurement52%Customer Services and backup68%Manufacturing65%Access to New Distribution Channels68%68%Warehousing / DistributionNew Products71%68%New Product DevelopmentSales Force Efficiency74%Outsourcing75%Cross Selling75%R D76%预期的并购收益常常无法实现股东回报资本成本在 500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50% 报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。 三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90% 从未达到既定的并购期望目标 (M. Leofke, Why So Many Mergers为何并购如此之多)33% 取得平均收益23% 弥补或超出了资本的成本17% 贡献出了非凡的价值77% 未能弥补或超过资本成本自1990年以来的主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益兼并和收购未能取得应有收益的频率相互协同 成本降低Buying Merchandizing40%Source: The Daily Deal, published study, 199934%Head Count Reduction诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果 –华尔街日报 1/16/01 根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。0%15%12%超过66%20%27%12%战略目标达到34%12%2%0%失败失败达到超过财务目标调查反映出购并失败的原因主要有八点……调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：购并失败的原因包括...危险严重关注购并后整合期间选择该原因的CEO人数比例9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。10、市场销售中最重要的字就是“问”。11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合认为购并过程中的主要步骤是?认为整合对购并成功至关重要?购并策略9%否91%购并后整合20%66%是14%购并交易如何进行成功的并购整合？成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险理想情况只有28%的公司清楚公司的目标现实情况只有32%的公司实施积极的风险管理只有14%的公司与新同盟作充分的沟通 资源、时间、措施不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案战略谈判整合目标选择值得学习的关键经验：员工员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重