人效管理方案.docxVIP

PAGE PAGE 1 人效是指定编人数与销售额之间的关系，即销售额/定编人数的值。人效=店铺销售/店铺人数。人效系数就是这个值。 人效是指零售店定编人数和营业额之间的关系,以人均销售额为依据。例如药店,基本人效要保证在人均 3000～4000 元/每天。 平效:就是指终端卖场 1 平米的效率,一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。计算方法“销售业绩÷店铺面积”,也就是指平均每平米的销售金额。 如何提升零售药店人效 人力资源是企业的第一资源，实现企业人力资源效益最大化，是企业管理者孜孜不倦所追求的目标。医药零售行业相对于其他行业更倚重于人力资源，因此，也更加 关注人效提升。然而，人力资源不像其它物质资源那样，经过适当的方式投入就会有所回报。鉴于人力资源的特殊性，人们不断探究有效提升人效的方法，绩效管理 思想的引入，仿佛让大家看到了曙光， 因此，很多企业纷纷预备开头或已经开头实施绩效考核，以为只要绩效考核做得好，奖惩力度够，人效提升是自然而然的事， 但现实往往不如憧憬那般奇特。 其实，任何一种管理工具的使用使有其背景的，很多企业甚至连员工绩效不佳的根本缘由到底是什么都没有搞清楚，就匆忙茫茫实施绩效管理，效果不抱负那是很正 常的事。事实上，影响员工绩效的因素是多方面的，大致说来，主要有四方面：是否知道做什么，是否知道如何做，是否情愿做，是否允许做。 一、员工是否知道做什么 员工假如连该做什么都不知道，高绩效根本无从谈起。让员工清楚知道该做什么、该做到什么地步，这本是一个最基本的要求，但很多企业都达不到，尤其当企业发 生重大变化， 比如企业战略转型后，门店员工的职责重点本应随之发生变化，比如靠服务差异化竞争和靠价格竞争的职责是不同的，但员工实际上还是依据之前的职 责去开展工作，绩效不佳也就无可厚非。 绩效是效率与效果的结合。让员工清楚自己的职责、流程，能够保证工作效率，而绩效标准则确保员工的工作效果符合要求。解决这一问题，企业只需依据战略需要，确定企业各项业务流程，并在此基础上形成部门、岗位职责、标准。 当然，这些职责、流程、标准不能只停留在文件层面，要让员工知道、理解、认同、执行，才可能发挥真正效果。 二、员工是否知道如何做 员工不知道该如何做，也是导致员工业绩不佳的缘由。假如员工的基本用药常识、保健学问、销售技能、疑问处理阅历等达不到完成销售任务所需要求，即使员工格外期望把工作做好，也不行能取得良好绩效。 解决员工是否知道该如何做的问题，可以从两个方面考虑：一方面明确工作规范，降低工作的难度。通过对每一项工作任务的分析，形成最佳实践并固化下来，员工只需依据规范 操作即可。另一方面，通过培训提升员工技能。建立企业培训体系，这包括老师队伍建设、课程开发、培训需求调查、培训组织、培训评估、晋升等体系。对员工完成工作所需把握的学问、技能进行培训，并不断积累阅历并共享，提升员工综合素养。 三、员工是否情愿做 员工工作乐观性不高，被普遍认为是导致员工业绩不佳的因素。意愿是员工将学问、技能等转化为结果的催化剂，假如员工对于取得优秀绩效的意愿不猛烈，力量再强也无济于事。 但影响员工意愿的因素是多方面的，包括员工的工作动机、价值观以及企业的激励机制等。解决员工主观意愿问题，需要从人力资源各环节入手，比如聘请时选择选择那些求职动机符合公司要求、价值观与企业文化相全都、共性特征适合该岗位的人，并通过后期职业生涯规划、培训、激励等，让员工爱岗敬业，与企业共同成 长。 当然，员工意愿有很强的主观性，不是企业想改就实现的。假如员工由于工作动机、价值观与企业的要求不全都，企业必需予以淘汰，以避开造成更大范围的影响。而假如是由于激励机制的缘由，则需要重新端详内部的相关制度，构建合理的激励机制。 四、员工是否允许做 实际上，业绩不佳并不都是员工的缘由，客观条件也会影响员工业绩，企业不能总是让员工“吃药”，要端详一下为员工所供应的资源是否有利于产生高绩效。比如 商品是否适销、质量是否牢靠、价格是否合理等，企业宣扬、厂家支持是否到位等。此外，还需要考虑组织非正式文化，实际上，组织内的非正式文化对员工行为的 影响力度比正式文化更大。尤其当班组成员提倡的文化与企业文化相抵触，将制约员工力量的发挥，影响绩效。 解决员工所需资源不足的问题，需要企业树立服务的观念，总部为门店服务，上级为下属服务，员工为顾客服务。上级准时了解员工需求，供应必要的支持，挂念员工更好完成工作。而非正式文化的引导，则需要基层管理者的大力投入。一方面要以身作则，乐观宣扬正确的思想观念，提倡正确的行为，不能在员工面前表现出与 企业文化、社会主流文化相背的做法。另一方面，要正确引导消极、负面思想，准时订正不正之风。 可见，影响员工的绩效的缘由是多方面的，在实行措施提升员工绩效之前，需要明确员工消灭了