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PAGE 1 PAGE 1 产品开发项目管理实战分析  研发人员总是不够用是企业发展过程中普遍遇到的一个问题，企业领导和市场部门总是期望公司能开发出更多的产品，更好的满意日益多样化的客户需求。但过多的产品开发任务反而造成研发效率低下、大量项目延期等状况，通过管道管理来平衡产品开发任务过多和人手不足的矛盾就显得特别重要。S公司在这方面进行的探索有一定代表性，值得我们思索和借鉴。  S公司为提高研发效率，于20XX年实施了比较规范的产品开发项目管理机制，全年规划了560人月的产品开发工作量，但上半年总结发觉，实际只完成了计划工作量(280人月)的55%左右，即150多人月，几乎没有项目完成了预定计划。即使加上80多个人月的突发性工作和新增加项目工作量，总共是230多人月的工作量，也只相当于原定计划的82%。为什么会有这么大的差距呢?是研发人员不努力?是研发人员能力不足?还是计划工作量太大了?抑或是其他什么问题?S公司对此进行了充分的分析。  研发人员加班加点是公司上下有目共睹的，晚上加班到9点、10点是家常便饭，大部分研发人员周末都只休息一天、许多甚至没有休息。统计下来，研发人员每周平均下来加班时间超过12个小时，相当于每周工作6天半，研发人员已经特别努力了。  研发人员能力不足的确是一个问题，由于业务发展快，这二年研发人员增长快速。二年前S公司才十来名研发人员，现在发展到四十多人，除少数从同行过来的有经验的工程师外，大部分经验不足，要么是在相关行业做过二、三年产品开发，要么是这二年从学校毕业的研究生和本科生，经常出现在某个技术难点上延迟几天或者返工的状况。这方面影响程度没有直接的统计数据，也难以精确估计，但大家比较全都的推断应当在20%~30%之间，不会高于30%。应当说，研发人员加班加点的通过努力工作已经很大程度上弥补了能力不足的问题，不至于还有这么大的差距。  工作量估计是个问题，表面上看，计划工作量以年初42名研发人员为基数计算，在正常工作量的基础上增加10%做为目标值，计划工作量并不太大，应当是研发人员努努力就能达到的目标。但认真分析发觉，实际工作量比计划工作量超出20%多，主要是未考虑部门会议、评审会议、项目内外部沟通、学习、制作文档等方面工作量。算上这一部分，总体工作量超出正常工作量的30%多。  这三个方面的分析已经反映出了问题所在，客观上讲，S公司目标达成状况是一个合理的结果。面对上半年的实际状况，S公司领导同意采取更务实的策略，对下半年的工作计划进行全面调整：首先由于上半年市场状况发生了很大变化，许多新项目要增加进来，必需要重新确定下半年详细的产品开发项目;其次，大幅削减了下半年的计划工作量，并给突发事件做出充分的预留。S公司相信，经过调整后，产品开发工作将会更有序，也会更高效。  象S公司一样，许多公司在目标工作量设定方面都存在盲区和误区。盲区之一：企业没有熟悉到在设定工作量目标的时候，应当考虑到突发事件和突然新增项目的影响，应当考虑到项目沟通、学习、文档制作及管理方面的工作量;盲区之二：企业往往是由有经验的工程师依据自身能力来估算工作量，而没有考虑到广阔基层研发人员的能力水平。误区在于，企业领导往往认为：工作量支配得越多越好，给研发人员更多的压力，研发人员就会更加努力的完成更多的工作。这样就导致企业的产品开发管道严重超负荷，从而带来几个方面的危害：  1. 过于激进的任务支配，造成研发人员过重的负荷，项目总是不能按时完成，反而挫伤了研发人员的积极性，打击了研发人员的信念。G公司产品开发项目多年来很少有项目能准时完成，以至于研发人员都不再相信项目是可以按时完成的，对项目延期也麻木了，往往采取听之任之的态度。结果，G公司花了很大的精力才将扭转大家的这种态度。  2. 过多的任务反而降低了效率，实证研究表明，一个人同时做二件事情效率有所下降，同时做三件以上的事情时，效率将大幅下降。假如总是受突发事件打搅，效率也会大幅降低，一个人做一件事需要一个月，但总是被临时抽调去处理其他事情，原来只需要一个月完成的工作最终可能需要投入二个月的工作量。  3. 当研发人员熟悉到不可能完成全部任务的时候，研发人员必定会有选择的去优先完成一些任务，其选择的任务往往是自己喜欢做的、自己认为简单完成的、对自己考核有利的，或者是自己认为重要的任务，而不一定是公司期望其优先完成的任务。Y公司发觉一个普遍的现象，一旦某个项目已经延期了，或者确定会延期，那么研发人员就不会再在这个项目上下功夫，而把精力集中到别的未延期的项目上，结果项目延期周期往往都很长，一些很有前景的产品也因此错失良好的上市时机，造成很大的损失。其原因就在于Y公司是按项目延期数量比例来