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PAGE 1 PAGE 1 人力资源规划全过程 人力资源规划的第二步：  预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预估和供给预估。将来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所打算的。大多数状况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预估作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必需与其他战略、经营、财务规划协调全都。在这个过程中，要留意以下要点：  ★依据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流淌率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；  ★提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的详细计划；  ★人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素养要求。  做好上面三点，人力资源部就可以开头做人力资源需求预估了。做人力资源需求预估必需留意以下几点：  〓需求预估前，需要明确是否对人员需求进行了具体分析？  〓人员需求是否是临时提出来的？  〓是否领导临时拍板打算人员引进？  〓依据工作分析，定岗定编，这是需求预估的原则，人力资源现状盘点：  ☆确定各个部门，岗位工作量，强度  ☆分析业务量增长趋势  ☆得出人力将来需求  ☆预估退休，离职，历史和将来人员流失率  汇总：人力资源总需求  在进行了人力资源需求预估后，还应对人力资源供给进行预估，即估计在将来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预估时，要认真地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。  在预估将来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素养、资格、经历和技能。必需收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预估人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、学问和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。  预估将来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必需考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流淌状况。  人员流淌通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。  制定人力资源规划，需要知道人员流淌模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。 因此，要做好人力资源供给预估必需留意以下几点：  ◎人力资源部对人才市场了解吗？  ◎公司是否建立了后备资源的储备？  ◎是否存在大量的临时调用或临时招聘？  ◎外部市场：适合的人力资源的供给状况  公司无形资产对于当地人才的吸引力  公司薪资政策对于人力资源的吸引力  ◎外部的地理、政治因素；竞争对手的战略进逼。。。  ◎教育因素和新资源的供应、国家发展程度和就业水平。。。  ◎汇总：人力资源供应量  在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的状况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，假如两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。  人力资源规划的第三步：  制定满意将来人力资源需要的行动方案。对现有能力和将来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些估计与将来人力资源的供应推想结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要留意以下步骤：  内部的人力资源供需平衡；人力资源吸纳方案；招聘总体计划；人力资源招聘计划；招募渠道，招募效益比；职业生涯规划；个人发展计划；内部资源的最佳配置,发展和晋升政策；管理梯队接班人计划；管理见习生计划；一专多能培训计划；资源最佳配置；发展政策；职能汇报系统。。。。  最终需要说明的是，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：  人力规划要一次规划、分期流淌实行，并依据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额掌握。由企业一级定编