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PAGE 1 PAGE 1 企业实施精益制造失败案例  热忱的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司好像为实施精益制造做足了预备。但八个月之后，管理者却打算停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。原因何在？  X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分叙述整个过程，上半部分呈现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。  精益制造如何败走麦城  我要叙述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依旧失败。  同心协力  我在精益制造领域担当过许多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。  X公司于20XX年初开头接受精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理，他特别想在生产层面实现精益制造。我们被支配到一起工作。在2月下旬，这位生产经理支配了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。我受邀参与了会议。同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来供应帮助。  出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么熟悉，生产经理对他们说，那家咨询公司将 “派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。 X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。  经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热忱，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。  案例（2）  看似充分的培训  下面要进行的事情就是培训。可视化管理是进行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是特别重要的，因为只有这样工作人员才能更快地发觉问题并准时作出反应，进行改进。  X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参与了这个培训。这其实是一个错误的打算。因为假如要培训员工理解精益制造的概念，就应当让更多的、来自各个不同部门的人员参与。全部涉及到的员工都接受培训，否则就会影响到精益制造的实施。  培训之后，我们为我们学到的东西感到兴奋，并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践，代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和长久性(sustain)。  接下来的培训重点就是价值地图，这是一个特别有用的工具。在这个阶段，每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图，最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训，并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是，这次，X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参与了培训。  参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后，每个团队都要展示他们的成果，展示他们认为存在铺张、需要改进或者被削减的领域。有许多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有许多需要改进的地方，但最大的问题并不在制造本身。尽管如此，公司最终还是打算先重新设计生产流水线，把对流程和库存的改进置后了。  基于这个打算，X公司转变了做事方式，并支配了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果特别好。X公司让许多职员都参与了集中培训。培训师从采集数据方面入手，教会每个人如何进行时间和任务管理，如何推断哪些事情是在铺张时间，可以予以减除。  全部参与的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后，这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参与了价值流培训的人来参与这个培训。我觉得这是一个特别明智的打算。每个小组分别去调查他们之前创建状态图的流程。  我被支配作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型，每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具，全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。  整个生产流水线特别长，其中划分出了许多在制品(WIP)。明显应当实现单独的流程来解决在