企业实施绩效考核应注意的问题.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业实施绩效考核应注意的问题  （一）考核目的  要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。  企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺当实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺当实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。  （二）目标责任体系  1、从目标到责任人  绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。  2、从动身点到终点  因目标不是独立部门可完成的，从任务动身点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应依据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的协作提出详细要求。  3、对目标责任的全都认可  对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成全都，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书担当者双方签定责任书的方式确定。  （三）评价标准  1、成功关键因素  企业经营业绩并不是简洁的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、掌握、考核的过程 ，确能推进目标的实现。  2、指标确定  （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。  （2）指标是详细的、数量化的、行为化的、具有可得性。  （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观看的。  （4）不能量化的，描述细化、详细，可操作。  （5）经过同意制定，说服力强。  （四）考核方法  1、直线制管理考核方法  在平衡计分卡考核体系下，对详细的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。  公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，汲取党委、工会成员参与测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可汲取党委、工会成员参与。  党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可汲取职工代表参与测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参与测评。其他人员以此类推。  这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导支配落实，上级领导对下属工作的完成状况最关心，状况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行状况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。汲取协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。  2、管理者的考核责任  主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满足不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丢失，下属由于不能直接搞清晰管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。  3、考核方法评价  考核方法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核方法就值得接受。  （五）考核信息反