中外企业团队管理专项研究魏庆讲义.doc

管理-营销-培训-心理学 仅限学习使用 中外企业团体管理 文化及手法对比 魏庆, “理念到动作”营销培训创始人、 从基层业代做起, 十二年销售实战经验, 历任可口可乐企业、 顶新国际集团、 著名内资企业销售经理、 品牌经理、 销售总监等职。中国多家营销专业媒体特约撰稿、 出 版四套营销专著、 十余套培训光碟, 在中国 50 余家电视台热播。 五千年古文化, 三十年大变局, 三十年来, 中国在政冶经济领域有太多惊心动魄嬗变。 生而有幸, 经历这个时代, 十几年在外资/内资企业中以不一样角色去体会——始有此《中外企业经营 管理对比》系列文字。 前两篇初论了中外企业在《新产品上市》、 《经销商管理》方面不一样和优劣, 此文从《团体管理》 角度来分析。 团体管理好坏在哪里表现——实施力效果。 很多内资企业老板都说: “我这个团体即使素质不高, 不过职员很纯朴, 实施力强”, 她信心来自 于: “职员很怕我, 我说一她们不敢说二, 让她们加班历来没有些人敢找我要加班费, 所以我说实施力很强”。 实际上这只是老板一厢情愿想法。 真走进这个企业深入看一看, 实施力其实很差! 什么叫做实施力, 大道理我们不讲了, 从具体事情上看——现在绝大多数企业老板都知道要做好终端, 那么为何你企业终端陈列、 海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业报表管理, 不过为什 么你职员有报表也不填, 或者填写假报表？没有一个企业老板期望企业财务漏洞百出, 那为何你 企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……。 扪心自问, 企业意图最终都不能反应到市场实施结果上, 你还敢不敢说你实施力好？ 实施力不是指老板权威, 她是一个管理系统运作最终反应, 而这个管理系统关键包含以下六个要 素, 本文就从这条根原来分析对比中外团体管理手法。 要素一: 实施力前提是指导力——决议机制 概念释义: 实施力不是职员一切行动听指挥, 想想文化大革命、 大跃进、 大炼钢铁时代, 老百姓听不听话？主 席一呼百应, 百姓绝对听指挥, 但命令本身有问题, 百姓又太听指挥了, 把不合理命令切实实施, 在错 误方向上越跑越远, 结果更可怕! 管理说到底首先是要“服务”。你给职员下指令和提供支持不符合实际, 职员就不愿意实施, 要 么明目张胆抗命, 要么消极怠工。命令本身切合实际, 再加上职员切实实施, 才可能有实施力。当领 导埋怨实施力时候先要反思自己“指导力”——你市场决议是否正确! 市场决议正确度提升, 要看四件事: 1、 决议者市场走访: 有实践体会人很多都认同——数据往往没有一线走访直观感觉更有启发性。 决议者必需常常走出办公室去了解市场一手资料, 了解大家为何不实施, 是职员问题还是命令本身有 问题, 市场上碰到了什么困难——而不是在办公室拍脑门或者听汇报。这个简单道理谁都懂, 不过道理 总是知道人多, 做人少, 在家拍脑门发指令造成资源浪费、 民不聊生领导太多了。 2、 信息搜集和上传管道: 仅仅靠走访了解市场一线情况即使直观, 但不全方面。还要建立更多信息管道——老板要想无所不能, 必需无所不知, 无所不知不是靠天份, 而是靠努力。老板要像八爪鱼一样设置多方信息渠道眼观六路、 耳 听八方, 获取大量信息, 目是依据全方面信息做出一个正确全方面决议。具体方法？下策是设置部分可 能会流于形式市场信息日报表; 中策是建立信息平台（比如: 企业网站上大家能够留言、 市场动态反馈 奖励、 总经理接见日, 领导常常和部分有头脑职员/经销商进行沟通等）; 上策是专业信息岗位设置（比 如各分支结构办事处设置专业市调岗位, 甚至派间谍去对方企业“卧底”）。总而言之信息渠道越丰富, 决 策层决议就越有依据。 3、 决议产生: 依据多方信息反馈, 加上领导专业研判可能还要再配合专业数据分析模型（比如, 新品上市铺 货率低于 30%应该怎么办……）, 下一步市场管理方案就产生了。 4、 决议校准: 科学决议校准有三个步骤。 权限控制: 超出权限你无权决议, 交相关单位复核。比如: 即使是总经理董事长决议也最好经过财 务生产审核, 评定一下企业现在财务和生产资源是否能够支持你决定。（可能新品上市干到二分之一就没 钱了, 也可能你计划铺开销售, 但我企业该产品产能不足以支撑）。决议必有权限, 这么做不太灵活, 但这么做比较安全。 议会控制: 你决议是让你下属业务、 生产、 储运部门实施。那么她们有没有机会讲话？重大决议 前有没有议会？大家一齐讨论一下这么做带来什么问题, 搜集更多信息能够帮你校准决议（注意, 是校准 决议, 而不是让职员替你做决议）。 实践验证: 纸上谈兵永远是第一步, 市场总会有出人意料结果。确保决议无误第三件事就是小范 围试验改掉其中无法实