跨国公司OEM供应链外包战略.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 跨国公司OEM供应链外包战略  跨国公司选择业务外包主要基于几方面的考虑：整合优化系统资源，有效降低成本，通过利用合作方的制造优势，缩短产品面市时间，从而提升市场竞争力和为客户供应服务的能力。论文针对某跨国公司（L公司）外包战略决策的SWOT分析，对L公司的OEM供应链实施进行了研究和探讨，并对国内OEM企业发展方向提出了几点有益建议。  1 跨国公司选择业务外包的原因  企业要在当前全球经济一体化的市场环境下求得生存和发展，必需确定和发挥自己的核心竞争力，将核心能力专注于关键业务的活动上。跨国公司将产品的制造和装配等环节转移到低工资的发展中国家或地区，将有限的资源用于研发和市场营销等环节，可以缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，获得竞争优势。业务外包是跨国公司追求利润最大化的最好选择。在把握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后，跨国公司可以不再直接投资进行生产，而是以通过让其它企业用OEM（Original Equipment Manufacturing）的方式来完成其产品的生产任务。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培育和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而走向更高层次的资本运营。  2 跨国公司OEM供应链外包战略实施  2.1 某跨国公司（L公司）采取OEM外包战略决策的SWOT分析  L公司是全球领先的ADSL/VDSL分别器设备制造商，为全球的Modem和DSLAM设备制造商、电信运营商和ISP供应全系列XDSL局端分别器板卡和用户端分别器。典型客户包括法国电信（France Telecom）、阿尔卡特（Alcatel）、朗讯科技（Lucent）等。年产出超过2 500万线，占有欧洲市场份额的70%多。  从2000年开头，出于市场竞争需要和降低成本等方面的考虑，L公司开头将非核心业务（元器件选购和生产制造）外包给中国国内的生产商，而自己只专注于前沿关键核心技术的研发和为客户供应全方位的服务，其OEM战略决策的SWOT分析：  内部优势（S）：具有强大的品牌优势和销售渠道，牢牢地把握了市场和客户资源。  内部劣势（W）：管理幅度和经营资金有限，假如对那些非核心业务也自行生产制造的话，过高的生产成本和过长的投资周期会给企业经营运作造成严重威逼。  外部环境机会（O）：世界经济一体化和选购全球化的趋势，使在全球范围内查找成本更为低廉的OEM合作伙伴成为可能。而以中国为代表的发展中国家在某些业务的生产制造上并不亚于那些品牌企业。  外部环境威逼（T）：全球化和同行业竞争的加剧和替代产品的出现，使得成本和价格成为市场竞争的一个主要焦点。  2.2L公司的OEM外包业务供应链  （1）电子制造服务商（Electronics Manufacturing Services，EMS）的选择  OEM与其EMS合作伙伴是战略伙伴关系，是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的合作的、长期的产品交换和合作关系，是一种双赢的企业营运策略。L公司选择其OEM合作伙伴时主要考虑以下几个方面：①拥有足够规模的生产制造能力；②采用自动化的生产设备，先进的制造工艺和现代化的企业管理方式，能够快速有效地生产所需的OEM产品，在保证产品质量的前提下，在适当的时间、适当的地点、以适当的价格和适当的销售方式交货；③建立有健全的管理机构和管理制度（包括财务制度，信息管理制度）；④健全、完善、严谨的质量掌握体系，在ISO9000质量掌握体系下生产加工OEM产品，并保证其质量的稳定性；⑤具备一定的技术实力和设计开发能力；⑥具较强的环保安全意识和能力，特殊要严格执行有关绿色环保认证（如欧盟近期颁布的WEEE和RoHS指令等）和安全标准。  对于合作伙伴的生产规模，L公司熟悉到，应选择与其业务量相适应的EMS，规模过大或过小的EMS都会给公司业务造成潜在的影响。因此，L公司选择与其业务相匹配的EMS，同时留意依据每个EMS的详细生产能力和特点安排产品订单，先后在X省深圳周边开发了四家OEM合作生产厂。  （2）OEM协议签定  在对OEM合作伙伴的各种能力都取得认可之后，L公司与其EMS签定协议涉及的主要内容有：协议中各个名称的定义和协议的适用范围；订单的执行程序和格式等操作规则；产品的价格，付款方式、提前期（Leadtime）、最小最大订货量、交货方式（Incoterm2000）等商务条款；OEM产品质保期（Warranty）、检验标准、质量索赔、售后服务等质量条款；包装及运输的要求、货物的接受等物流条款；不可抗力和风险担当、仲裁方式、法律责任