跨国公司的员工绩效管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 跨国公司的员工绩效管理  ■思科公司  思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财宝》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国闻名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年月最有效公司”。思科的人才管理有很多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。这其中就包括思科的员工评价。  对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容，思科认为自己的方法多样，特别先进。思科认为评价不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（MBO），MBO每季度进行一次，其他评价模式每周做一次，而对客户满足度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评价，就构成了一个人的业绩。  思科每年的薪酬调整计划依据年度薪酬调整评价进行，整个公司制定的总体加薪比例是依据业绩来的。  进入思科的员工接受评价的时间不一样，在思科有三个评价时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评价。这样做还有一个好处，假如全部员工的评价工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。  ■爱立信公司  为有效进行员工绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。  人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评判职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清楚的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。  爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的回报，他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程，因为双方对下属发展均负有责任。  绩效评价有两部分内容：结果和成果（目标，应负的责任，关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成果一般以责任标准来评价。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和，两者分别占60和40。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定