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PAGE 1 PAGE 1 采购成本管理：成本与价值  选购的功能在取得企业或机构所需的资源，包括物料、设备或服务等。而全部资源的取得必需要相对的支付一些金额或代价，因为除了少数例外，全部资源的取得都不是免费的。为了取得资源所付出的金额或代价（我们称之为成本），若是越高对企业或机构就越不利，因为它会减低企业的获利以及可用的资金等。因此全部负责选购的人员都有一个根深蒂固观念—“降低成本”是当选购的第一要务，而其个人或选购单位绩效也以降低成本的幅度作为主要考量。这样的规律思索看起来很明显，却隐含着一个基本的问题。  以“成本观”的选购行为会落入一个思索的陷阱，也就是“只要是廉价的就是好”、“越廉价的越有利”、“俗（廉价）但又要大碗”。这种以成本为导向的观念所看重的是支出去的“成本”，却疏于评估所取得的资源的“价值”。  “价值”可能与“成本”没有直接的关联。某些价值高的东西可能以低的成本即可取得，相反的，为了价值低的东西可能要付出极高的成本。经济学上的效益遁减就可说明。举例来说：当口渴的时候喝一杯水，觉得很好，可以马上止渴，但接着喝第二杯、第三杯之后就没有喝第一杯水的效用大。为购买每一杯水的成本是相同的，但是每一杯水的价值却不见得相同。因此，从资源取得的角度来思索“成本”，反而没有“价值”来得重要。因为高成本并不见得会有高价值、低成本也不见得就使得价值变高。亦即成本和价值往往无关。反过来说价值高的东西，其成本不见得一定高，也就是我们可能以极低的成本，取得极高的价值。假如这样的道理是可以理解的，即选购行为的思索应当是“重价值、轻成本”，或是“先价值、后成本”才是。  交易过程中，在进入议价阶段或做成本分析之前，选购首先要了解的是这个交易能为企业或机构带来什么样的效益或价值，接着才考虑要付出多少的成本才属合理。  价值或效益的存在因企业或机构的需求不同而异，对甲公司有好处，对乙公司可能没好处。犹如西谚所说：“对某一个是肉，对另一个可能是毒药。”假如有需求，价值就高；假如没有需要，就是廉价也可能没用。  价值或效益的存在可能是有形的物，也可能是无形的，例如时间（速度）、服务的态度（亲切）或学问（智慧财产）等。因此很多价值或效益的评估往往无法由成本分析来取得，却受到市场的供给和需求的条件所影响，也就是打算于市场的“行情”。笔者而认为选购人员应当随时了解市场行情，搜集商情，做好自己的“价值分析”比针对供应商的报价内容做“成本分析”还来得重要。若是从“价值”的角度来看待选购作业，则选购在进行议价、比价之前，首先要问的是几个基本问题：  1. 有没有需要选购这个项目？（要满意的是什么？）  2. 选购此项目可能预期得到什么价值或效益？  3. 需要的数量是多少？（太多或不足都不好）  4. 所需要的品质是什么？（太好或太出差都不是）  5. 需要的时机？（太早或太晚都不对）  6. 有没有替代方案？另一个供应来源？换另一个材料？  7. 选购过程所发生的作业是否具有价值？包装的方式、运输的方式、配销的通路…… 选购人员若从“价值观”动身来思索，其重点就不仅仅是在如何降低成本，而是以相对更低的成本取得更高的价值。对企业或机构而言，选购人员和部门的定位就不仅是懂得如何花钱的人，而是对达成企业或机构的目标最有“价值”的人。