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PAGE 1 PAGE 1 战略转型中的供应商开发  上世纪八九十年月，IBM打算转型，从纵向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有依据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是隐秘，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有许多比IBM做得好的，他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。  二十一世纪之交，美国飞机制造、国防行业、设备制造也经历了同样的历程。例如霍尼韦尔（以前的联合信号Allied Signal）开头外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些领先实行战略转变的领头雁企业。克服的方法其实很简洁：投入精力，开发供应商。这就如婴儿，没有一生下来就成人的，你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。对领先变革的公司来说，空手套白狼的美事不存在。  这也是为什么在最近二三十年来，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司客户的选择有两个：一是连续内部制造，技术、质量一般有保证但成本、进度没优势，结果没法在国际竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久成本优势。许多公司采取了后者。他们成立供应商开发部，筹建供应商开发工程师班子，花大量时间、资源培训供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精