战略综合规划的实施和落地.docVIP

战略计划实施和落地--集团战略管理体系 我们跟诸位来谈谈整个集团 战略 管理体系怎样搭建, 怎样经过 战略 管理体系来支持战略达成。 　　集团 战略 管理体系是一个很庞大致系, 但假如要用一句话来概括, 那就是用“三个体系, 五个支撑”来表示集团战略管控关键内容。 　　我们认为, 战略 管理是一个 管理模式及 管理思想, 而不仅仅只是工具, 因为这一过程是战略、 计划和预算高度整合过程, 同时也是现有高层领导参与, 权威组织主持, 又经过上下互动过程;同时 战略 管理在循环估计基础上, 经过调控和激励处理改变;同时经过关键指标、 标准模型和业绩分析使这一过程模式化、 标准化、 步骤化。 　　我们思索路径经过完整 战略 管理操作模型而愈加趋于体系化、 步骤化。战略思索源于对企业最基础问题哲学思索, 经过对于大道、 规律、 模式探索, 深入分析企业发展战略、 经营战略、 职能战略, 即集团层次、 分子企业及业务战略部门战略分解。 　　简单讲战略相当于一个研发, 它是发明, 它是爱迪生式一个行为, 而 战略 管理必需是个工厂, 把这么一个发明落实、 制造、 达成, 假如你们做过研发话知道, 研发太好了太奇妙是制造不出来, 也所以集团战略, 尽管有时候会有多种奇思妙想, 实际上, 在做 战略 管理体系时候, 战略 管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣, 换言之太精巧、 太巧妙, 太具竞争力和想象力战略, 实际上极难达成。这就像犯罪一样, 同伙越多犯罪手法越复杂, 就越有可能被破案。 　　一个道理, 集团 战略计划、 战略思想, 最终在落地时候, 就会变得相对没那么精巧, 不过又不能过于平庸化, 这就要求做 战略计划时候, 就要对实施可行性做一个思索, 反过来说, 做 战略 管理体系时候, 尽可能要把 战略计划里面比较精巧部分, 不改动它关键意图情况下, 有效地把它组织化表示出来, 这就是我们要讲集团 战略 管理体系, 我们尤其强调三个关键内容。 　　三个体系, 五个支撑, 十大工程。 　　我们要把我们大集团战略要落地, 要一层一层分解下去, 因为集团战略往往是过于精巧, 非常伟大一个战略, 那么怎么把它落地呢。很多企业里面, 出现了集团战略思索, 很伟大、 很玄妙, 而操作手段入手很低, 甚至是由技改、 新厂房设置, 新 营销片区开发等等组成局部化, 碎片化。 　　很实不能再实, 这么部分东西组成“两张皮”现象, 天上飞战略, 地上爬操作手段, 二者之间没有连接器, 没有衔接点, 那么这个我们一看就知道它是有问题。因为集团战略相对分析型战略, 它含有难以了解和难以转化部分比较硬地方。一个很好做法或者我们推荐一个做法, 是把整个集团战略, 利用一个转换法把爬坡变成爬楼梯, 因为集团战略实施, 看起来高妙不堪, 遥远不堪, 崎岖不堪。这个怎么转换呢, 我们感觉到很为难, 不过我们能够这么, 我们把它爬坡。因为它是个坡, 就太陡了。我们就变成爬楼梯, 我们变成一年十大工程, 明年一年做好哪十件大事, 第二年十大工程, 第三年十大工程, 第四年十大工程, 第五年十大工程。这么一级一级堆上去, 把爬坡变成爬楼梯。 　　不过你得要记住, 第一年十件大事和第二年十件大事之间, 有一个逻辑转换关系, 是递进, 最终一直到第五年十件大事之间, 层层地往上走, 一级推进集团战略实现, 你必需看到这十大工程之间关联性。 　　另外十大工程它给老总们提供了一个可能性, 每次我在开班子会时候, 不仅再要议部分必需要议事, 而且要对十大工程作为最关键, 我老总要抓事, 要抓这十大工程到这个月哪些完成了, 哪些没完成, 为何? 子企业亦是如此, 因为我们子企业五年计划也会分成十大工程。这么老总们就有一个抓手、 抓关键, 全部综合部门也分配到十大工程里面, 一两个关键共同来推进, 而日常工作, 基于目标考评基于目标 管理又在正常推进, 所以不一样人管不一样层面老总们、 副总们, 部门层面、 职员层面一起推进着战略实施, 而我们又没有迷失在森林当中, 我们又抓住了关键, 关键出现了。 　　母企业层层分到十大工程, 子企业层层分到十大工程, 部门里面十大工程落下去, 可能分别有些部门, 落了三个工程, 有些部门落了五个工程等等。 　　这么一个落地法就正确地, 或者说有效地处理了一个庞大思维性东西。怎样往下走, 它必需是从宏观到中观到微观, 而且也必需是从战略性大工程任务到部门性具体任务。最终落实到个人岗位相衔接部分具体作法, 战术。 　　1. 绩效 管理体系 　　越是奇妙战略, 越是有攻击性战略, 越是组织需要做出巨大转变、 努力, 才能适应战略。