企业能力与人力资源报告.pptVIP

Quality Satisfy;课堂要求;１.企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性开展，它 与企业的持续竞争优势是什么关系？ 2.为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的 职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做奉献？ 3.为什么要基于战略来思考人力资源管理问题 如何基于战略对企业人力资源进展系统整合与管理？ 战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？ 如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？ 4.人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企 业的经营活动？;5.人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？ 6.人力资源管理的责任应当由谁来承担〔人力资源管理的角色错位〕 人力资源专业职能管理者的角色与技能； 管理者的人力资源管理责任与技能； 员工的自我开发与管理的责任与技能。 7.人力资源专业职能部门如何基于战略进展角色的定位、调整与职责承担？;企业能力与人力资源; 第一节 企业的可持续开展的理念与现实依据 第一节 企业的可持续开展的理念与现实依据;1;使命追求：企业存在的理由和价值—— 即答复企业是什么？为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态—— 企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观： 企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的根本准那么与是非标准。 符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原那么，是全体员工共同信奉的最核心的理念;企业存在的三大命题，企业哲学构造;第一层，即核心层是“企业为什么存在？〞; ;企业哲学三大层次MVM; 企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业开展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。 核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原那么，是企业哲学思想的最集中表达。;企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的开展方向与战略决策〔基于价值观的高层领导团队与领导力建立是人力资源战略管理能力提升的关键〕 企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力〔认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心〕;溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化;案例：从?华为根本法?到?蓝巢哲学? ——中国企业探索可持续开展的理念依据的进程;中国企业文化问题与咨询需求;?华为根本法?的起因 ;七条核心价值观?;任正非为什么要抛弃华为根本法 ;市场 客户忠诚 忠诚的客户＋高度激发的员工 ＝满意的出资者 经营客户与经营人才 ; 经营人才;如何经营人才？;2.人力资源管理要从“行政－权力〞驱动转向“客户－价值〞驱动;3.人力资源产品的研发设计机构; 第二节 企业竞争优势的根本来自于人 第二节 企业竞争优势的根本来自于人 ;企业竞争的三个层次;战略竞争力;一、什么是核心能力;1、核心能力的定义;例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。;什么是核心能力; 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。;二、企业核心能力特征 ——康耐尔大学Snell教授定义;第一，价值性〔Valuable〕： 价值＝收益/本钱，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与本钱之比必须大于1，否那么企业得不偿失。收益本钱之比越高，它对企业核心能力的奉献也就越高。因此“价值〞标准位列四个标准之首。 第二，独特性〔Unique〕： 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。;第三，难模仿性(Inimitable)： 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累 形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其 它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化〔Organized〕： 核心能力不是组织拥