管理沟通经典案例王所长面临的的困境.pdf

案例 4 王所长面临的困境 一、电话质问 2002 年 3 月第一个星期一的早上 8 ：00 刚过，中海石油研究中 心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂 ， 只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的 质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。难道你不明白 , 明知 道华东所快要合到我们公司， 为何你们招聘人这样的事情事先也不和 我们通通气 , 以后我公司的人员编制怎么控制？” 王所长一听，急忙解释： “进人的事是中心主任在今年初到上海 现场办公时根据 2002 年科研生产任务和所里的要求定下的 , 具体的 招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。 ” “那也不行！ 李总斩钉截铁地说， “我告诉你，你新招的这个赵 博士合并的时候我们不会要！ 接着只听 “啪 地一声 , 电话被挂断了。 二、事出有因 中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的 下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公 司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机 构。中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、 开发以及组织实施 生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支 持。本来这些下属院所分属于各地分公司， 1998 年因为中海油重组 上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心， 以 集中使用人力、 技术资源， 而各地区公司合并成立中海石油有限公司 以最优资产在纽约和香港上市。 2001 年 3 月，上市成功。 研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多， 一是生产和研究 有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢 , 不利于调动院所积极性 ; 三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。 因 此，中海油高层决定在适当的时机 , 待研究中心的冗员分流到一定程 度时，再将研究中心并入有限公司 . 由于华东所人员不多 , 因此就作为 试点先行 . 合并日期定在 2002 年 6 月 30 日前。 中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单 位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基 地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资， 并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。 2001 年初， 经国务院同意， 由中海油牵头， 联合新星石油公司再与壳牌和优尼克 两家外国石油公司合作，采取“内联外合 的方式加快东海西湖凹陷 的油气勘探、开发力度 , 作为“西气东输”项目的补充。目前海上天 然气年生产能力只有 4 亿方 ,2004 年底要建成 20 亿方的年生产能力 , 要让 1 ／4 的上海居民住户用上清洁能源。按照联合作业机构计划， 今年 6 月份要进行首期工程的钻探评价 . 为了配合西湖项目， 研究中心加强了华东所的开发力量。 调来了一名 开发总工程师和另两名开发人员，并配备了