企业信息化与BPR.pptxVIP

1 企业信息化为何要进行业务流程重组 目前企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的 现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术 更新速度、竞争规律或性质等，几乎没有一样是可以预料 或保持不变的。 现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注：一方面是 这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势 头强劲，对企业的影响日益增大。 1 影响企业的三股力量就是：顾客(Customer)、竞 争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C”。 • ꢀ 顾客。买卖双方的关系发生了重要变化，顾客个性 化需求的越来越高，对交货期和价格的要求越来越高。顾 客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻 的挑战。 • ꢀꢀ竞争。互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使 市场竞争更加残酷和剧烈。竞争不仅仅是成本和资本的竞 争，信息和服务已经成为竞争的核心要素。 • ꢀꢀ变化。客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期 越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的变化对 企业的响应速度提出了更高的要求。 2 传统的企业管理是以劳动分工理论为基础的科层制管理模式。 特点： 向上级负责而不是向客户负责； 追求局部的效率和利益而不是整体的效率和利益的最大化； 规则因组织确定而不是因流程的需要确定。 结果： 造成企业条块分割、流程割裂的局面，使企业无法对客户的 多元化需求做出快速响应，无法适应当今市场的变化和竞 争环境。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业 规则。于是，业务流程重组应运而生。 3 • 业务流程重组(BPR Business Process Reengineering) • 最早由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一 种管理思想。 • 它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和 满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底 的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管 理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能 集成，以打破传统的科层制组织结构，建立全新的过程型组 织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方 面的戏剧性改善。 ꢀꢀ 4 • 企业业务流程重组的着力点一般集中在四个方面。 • 第一，建立面向客户的流程，强化和提升与客户满意度有 关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、 更快的速度提交客户满意的产品和服务； • 第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险； • 第三，通过流程重组优化企业资源配置，降低成本； • 第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高 市场响应速度。 5 • 业务流程重组的方法 ꢀꢀ1. 业务流程重组的原则 ꢀꢀ从职能管理到面向业务流程管理的转变。强调管理要面向 产出(或服务)和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方， 在业务流程中建立控制程序。从而大大消除原有各部门间的 摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾 客的反应速度。 ꢀꢀ注重整体流程最优的系统思想。实际上是系统思想在重组 企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不 是单个环节或作业任务的最优。 组织为流程而定，而不是流程为组织而定。根据业 务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制 程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理 效率。 6 • 信息资源的一次性获取与共享使用。在传统的业务处理流程中， 相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这 其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。 通过业务流程重组确定每个流程控制点应该采集的信息，并 通过信息系统的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。 • 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处 理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与 流程之间则强调人与人之间的合作精神。 • 客户与供应商是企业整体流程的一部分。 现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一 个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进 行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应 对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流 程进行重新设计。 7 • 2.业务流程重组的方法 • ꢀꢀBPR的创新在于强调流程是由一系列的活动组成的， 而活动有增值与非增值之分。对于“增值”的判断，哈默 博士提出过一个实用的原则——客户愿意付费的就是增值 的。 • ꢀꢀ增值作业。使顾客从产品和服务中得到他们所需要的 价值的作业。例如，客户需要的功能和质量要求、客户的 个性化需求、方便性等。 • ꢀꢀ非增值的必要作业：顾客不愿意为此类作业支付报酬， 但是由于一些原因，它们是必要的。例如，财务核算、人 力资