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平衡计分卡 BSC 请战略下高阁 许多企业有这样的经历：费心尽力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一 堆废纸。为什么制定好的战略被束之高阁了？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西，另 一方面，一些企业不知道如何实施战略。但是战略实施真的有那么困难吗？至少在平衡记分卡 的出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。 平衡记分卡（ Balanced Score Card ，BSC）是由罗伯特 ? S?开普兰（哈佛商学院领导力开 发课程教授） 和大卫 ?P?诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁） 发明的。最早发表于 1992 年 1 2 月号的《哈佛商业评论中》。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》在庆 祝创刊 80 华诞之际，评为“过去 80 年来最具影响力的十大管理理念”之一，排在第二位，同 时世界 500 强中有 80%的企业在应用 BSC。 在国外的一些大公司中，象可口可乐（瑞典）饮料 公司、沃尔沃汽车公司、韩国最大的三家电信营运商、美国 MFC公司，国内的鲁能科技集团、 报喜鸟集团等都采用了平衡记分卡，并且取得了成功。随着今年 3 月份，平衡记分卡创始人之 一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。但是，新的 管理工具对于企业来说并不是最适合的管理工具。在国内实施平衡记分卡的公司里，也不乏失 败的例子。 下面的一个实施平衡记分卡失败的案例值得我们深思。 一、 实施平衡记分卡怎么失败了 目前国内的媒体最愿意举的一个实施平衡记分卡失败的案例是国内某大型的国有企业 P 公 司，该公司于 2001 年开始实施平衡记分卡，但不到一年便宣告失败。 S 先生是该公司的人力资 源总监，他在国外培训的时候认识了平衡记分卡，并被它深深地吸引，回来后力主实施平衡记 分卡。于是在公司行政力量的推动下，该公司开始实施平衡记分卡。经过几个月的辛苦的工作， 人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的四大考核 指标体系—财务、客户、业务流程和学习与发展。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各 单位，并对相关人员进行了培训。但随后，麻烦便接踵而至。企业虽然建立了基于 BSC的考核 指标，但由于指标分解制定的不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科 学有效的考核指标， S 也是一脸茫然。最终， Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部 门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 那么 P 公司为什么失败了呢？认真分析国内外实施平衡记分卡的案例，总结出以上几点原 因： 1 ．对平衡记分卡的认识不够深入 S 先生凭着在国外对平衡记分卡的一点粗浅的认识， 回国后就盲目的实施平衡记分卡。 国内 许多的企业都存在类似的问题，盲目的推崇新出现的管理方法和管理工具，认为他们是企业的 救命稻草，不加消化就拿来使用，结果往往以失败而告终。认识一个管理工具或一种管理方法 最重要的是要了解它的思想。平衡记分卡反映了这样的两种思想： 第一，只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化； 第二，组织要从财务、客户、内部业务流程的和创新发展四个方面来考核和实现组织的愿 景战略。 P 公司的失败就在于 S 先生看到了平衡记分卡对四个方面考核指标的量化，而没有注意到 其实企业在实施平衡记分卡的时候是从企业的愿景战略出发，来得出四个方面的考核指标的。 而上文提到的国外的一些成功实施平衡记分卡的公司，都是先从公司的使命愿景出发，通过分 析，确定企业应该采取的战略，然后利用平衡记分卡，找出战略实施的关键成功因素，从四个 方面来确定关键的绩效指标，然后再将这些指标逐步的分解到每一个部门，每一位员工。 平衡记分卡，绝对不是对公司原有的考核指标体系的简单的继承，它的考核指标都是从战 略分解下来的，是战略转化为行动的结果。所以，原则上 P 公司实施的根本就不是平衡记分卡， 因为它在实施的时候抛开了