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我国企业跨国并购中的资源整合风险与对策 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 2 文1：我国企业跨国并购中的资源整合风险与对策 2 一、前言 2 二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险 3 （一）技术资源整合的风险 3 （二）人力资源整合风险 3 （三）文化整合风险 3 （四）财务资源整合风险 4 （五）品牌资源整合风险 4 （六）市场渠道整合风险 5 三、规避资源整合风险应采取的措施 5 （一）提高 企业 技术整合的 科学 化 5 （二）加强人力资源管理，制定有效政策稳定员工队伍 6 （三）重视企业文化整合 6 （四）加强跨国并购过程中财务风险的防范与控制 6 （五）品牌资源整合管理 7 （六）分销系统和市场渠道的整合管理 7 文2：我国企业境外投资风险与对策 7 （一）境外投资的投资结构不尽合理 8 （二）缺乏对境外投资项目的可行性研究 8 （三）总体技术水平落后 8 （一）风险防范的必要性 8 （二）境外投资面临的主要风险 9 （一）企业应采取的措施 10 （二）政府应采取的措施 12 （一）重点选取优势行业进行境外投资 13 （二）鼓励境外企业再投资 13 （三）政府提供相应的扶持政策 13 参考文摘引言： 13 推荐阅读文献： 14 原创性声明（模板） 15 文章致谢（模板） 15 正文 我国企业跨国并购中的资源整合风险与对策 文1：我国企业跨国并购中的资源整合风险与对策 一、前言 跨国并购正成为 中国 企业对外投资的重要方式，但据统计分析，企业跨国并购有70％以失败而告终。因此在跨国并购的过程中存在着大量的风险。郭奕超（2007）把我国跨国并购所面临的风险归为 政治 风险、 法律 风险、财务风险、信息不对称风险、文化整合风险等。叶建木，王洪运（2004）将跨国并购风险分为并购决策风险、融资风险、并购整合风险等。由此看来，大部分研究跨国并购的学者都认为跨国并购进行以后，跨国并购企业还存在着资源整合方面的风险。 Admit和Schoemaker（1993）将资源分为：RD（技术能力、研发能力和产品开发速度等），制造资源（生产成本结构），市场营销资源（品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）将资源分为：技术资源，制造资源，与顾客相关的资源和财务资源；Barney（1986）强调文化、管理能力和技巧也是一种资源；Capron（1998）等在 总结 前人研究的基础上，提出了五类资源：RD、制造、营销、管理、财务资源，而前三者又受到管理和财务资源的支持。基于以上学者的研究，本文认为企业资源包括技术资源、财务资源、企业文化、人力资源、品牌资源、销售渠道资源和品牌资源等。本文针对中国企业跨国并购的特殊情况，对资源整合方面存在的风险做初步的分析。 二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险 （一）技术资源整合的风险 寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。我国在跨国并购中所得到的技术在发达国家中也比较落后，属于末端水平，并且技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制。从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。 （二）人力资源整合风险 杨洁（2005）认为，人力资源整合是在各类资源整合中风险最大的整合。企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他 发展 中国家企业来讲具有自己不同的管理机制，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击，因此在并购后的人力资源整合中面临三大难题：第一，来自被并购企业员工的抵制。第二，大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽。第三，对企业管理层的聘用和管理也不能随心所欲。有些东道国家的法律明文规定被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这 自然 加大了整合难度。 （三）文化整合风险 跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。与欧美企业相比，我国企业在企业文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的