人事管理与人力资源规划.docxVIP

人力资源管理辅助笔记第三讲 1 。传统人事管理 ． 1 传统人事的薪资管理 使员工能够应付生活的需要 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金 讨论题： 如果把晋升作为组织的激励手段， 组织几乎不可避免会出现中部肥胖症， 为什么？ 学生发言： 出现肥胖症的原因：激励手段单一 干部只能上不能下 人才流动机制问题 企业发展与人才发展不匹配 消肿方法：绩效考核 老师总结： 晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效； 工作能力强的员工往往对权力的敏感度低； 中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题； 中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗 争； 正向消肿和负向消肿。 ． 2 传统人事管理的局限性 、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素 . 3转变的方向 由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模 式（层次高、活动广、重前瞻、重视人） .向现代人力资源管理转变的基础与过程 ?现代人力资源管理的基本流程 ?在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： -HR规划（支援性作业） 一工作分析（支援性作业） -绩效评估（支援性作业） 2. 1人力资源管理的基本流程 ?训练员工执行新工作 ?改善每位员工的工作绩效 ?建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系 ?阐明公司的政策和作业程序 ?控制人力成本 ?开发每位员工的潜能 ?建立旋维系部门的高工作士气 ?维护员工的生理和心理健康 3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议， 说明各项人力资源政策和作 业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠 道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。 因为只有员工了解人力资 源作业的影响，人力资源管理才会落实。 . 4战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功 能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（ StrategicBusinessPartner ）,直接影 响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理 文件和事务性工作的传统部门。 战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册） 人力资源管理模式（见学习手册） .支援性作业一一人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人力资源的过程。 可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是 一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。 1人力资源规划的基本问题 ?现在组织的情况怎么样？ ?组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标? 我们现在做的如何？ 3 ． 2 人力资源规划的基本程序 、人力资源的现状评估 、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。 ． 3 负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动， 并审查其计划、 评估其效益， 于必要时提供技术 上的指导及做前瞻性规划。 业务单位的承办人员较了解实际情况， 应考虑给予较大的权责与 弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： 1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 2 ）由企划部门与人事部门协同解决。 3 ）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立 “人人都是人事主管” 的观念。 各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划 单位推动。 3 ． 4 人力资源规划实例 一、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制， 针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下： （一） 整体效益原则： 评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。 （二）经济规模原则： 人力力求精简， 避免“冗员”或“呆人”的发生， 防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。 （三） 弹性运用原则： 避免部分科室由于工作分工过细， 导致人力重叠现象， 解决方案有二： 方案一 :打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹 调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。 方案二 :归并工作性质相同或类似部室， 以免形成人力重复的浪费