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PAGE 1 PAGE 1 记一次ERP项目的经验教训  历经半年的选型，8个月的实施周期，这个项目的确出现了全部ERP项目经常出现和不常看到的问题和风险。  历经半年的选型，8个月的实施周期，这个项目的确出现了全部ERP项目经常出现和不常看到的问题和风险。如今回首想来，的确有足够的经验教训，有许多的东西值得回味。  缺乏ERP项目基础常识培训  这块是我们那个时候最忽视的一个工作。在企业内部摸过ERP的人极少极少，从上到下对ERP项目几乎没有什么概念。一说到这个项目，都认为是信息部门的事情，甚至不情愿给人来做关键用户。而业务部门一听到“关键用户”的工作就似乎是自己本职工作之外的事情，会觉得一旦这个项目结束了本部门就没有自己的位置了。  在内部有太多的不正常的期望，开始时都急盼通过ERP系统的实施来简化工作效率，几乎没有什么人有自己管理上的诉求，清一色要求从线下到线上。不仅常识缺失，连标准的ERP操作都完全不懂。总裁高层商谈之后就对该项目不闻不问，ERP项目组长更是啥都不懂，中层不重视，基层员工不积极，全部人都不明白自己在这个项目中的角色和应当发挥什么作用。只留下一个PM和副经理在那里呕心沥血的，一地鸡毛之后只剩下别人的“我知道项目组很辛苦，做了许多许多的工作，经常加班通宵达旦的，特别辛苦”。  一把手工程是空话  我们经常说要一把手工程，口号一直喊，书上也一直强调，总裁也好像很认同，但真正在做的时候又是另外一回事了。整个ERP项目实施期，总裁高层就参与过两次会议，一次是流程梳理，一次是所谓的蓝图汇报，会上说点不知所云的话就结束了，然后“相忘于江湖”。全部人都在专心做着笔记，好像很浓重，但实际上并没有什么效果。散会之后大家就忘，没有人会很重视这个项目。  董事长乃至老板估计都不知道有这个ERP项目吧？他们这钱花的悄无声息的。惋惜遗憾的是，不管是甲方还是乙方，都没有人发觉这个问题。就连号称有N多项目经验的乙方PM，都是神龙见首不见尾的。  项目管理是空谈  ERP项目的项目管理乙方PM是占大部分的，甲方PM更多的是协调内部资源力气，做好进度管控和风险管理等。全部PMP里面讲的项目管理的方法规则在这个项目里面基本上没有什么体现。  什么干系人，什么文档，开发规范，风险管理等等不知为何物，就连ERP项目例会一次都没开过，什么总结，不存在的。正常的ERP项目实施流程，先蓝图再实现过程，这个是常识，而在这里竟然是开发到尾声了才匆忙去做什么蓝图汇报，搞得有声有色，真是一头雾水。  质量太差的项目团队  因为企业政策调整，高层觉得ERP项目团队人员太多了，总是想着法子去踢掉几个。整到最终团队成员，那些所谓的内部负责模块的IT大部分都是网络管理和PC修理出身的小年轻，代码为何物完全没概念，更别提什么业务流程了。本地人安逸惯了，习惯于混日子，每个人最喜欢做我的经理。  而乙方这边的团队组成也相当奇葩，一个人管了后勤3大模块，另一个人管了FICO，剩下一两个开发。当然，我们那个时候也没觉得哪里不妥，究竟钱没给到位嘛。可是一周来三天实施，PM神龙见首不见尾，财务顾问后面上线前两个月都不来的做法我就看不懂了，好吧，人家破罐子破摔，也不能影响人家其他项目!  不靠谱的项目范围  原来8个月从头实施一个ERP项目，想来也是足够的，但是这中间还搭上一个业务完全不同的公司主体，搭上一个OA项目，条码项目，MES等，这就不能忍了。甲方对总裁为了迎合老板的“快速上线”策略而亲自划定的项目范围没有方法异议，而乙方好不简单拿到这个项目合同，自然也不会有太大的疑问。于是随着这个项目的深入，越来越失控，越来越夸张，结果哪里都没干好，临上线是处处都在失火。假如搞不懂分期，非要全部流程和功能都完备了才叫上线的话，那就是不是在做项目了，是在炒菜。  内部一直在喊“慎始善终”，赢得阵阵掌声，好像记在脑子里了，但实际做的时候估计大家都不知道这四个字怎么写。  你看这个ERP项目这么多问题，许多人作为看客觉得是在看笑话，总觉得自己职业生涯里应当不会遇到这种状况，但你好好想想遇到过的项目，多多少少都有雷同之处吧?