管理技术创新成果申报(绩效评价考核).docVIP

《建立经营管理工作绩效评价机制， 确保实现企业整体经营目标》 成 果 报 告 人力资源部 2012 年 12 月 3 日 - 1 - 《建立经营管理工作绩效评价机制，确 保实现企业整体经营目标》管理创新成 果申报综述 2011-2012 年按照简单易行，管 事管用的原则设置指标，认真研究上年度指 标设置情况，对于连续没有上报数据的指标 和相关部门结合，在新的方案中不再设置指 标。在考核方式方面取消了累计月度考核的 方式全部采用简单易行、可操作的月度考核。 新的办法中强化了绩效反馈和绩效沟通，及 时总结分析指标管控完成的原因，要求指标 管控各部门从体制、机制、政策、人员四方 面着手加强内部管理，对影响安全、生产、 材料、设备等事故要深入分析，确保企业生 产、经营工作走上健康发展之路的管理手段。 一、管理创新成果的内涵及主要内容 （一） “经营管理绩效评价机制 ”的内涵 我矿经营管 理绩效评价机制围绕 “静态的职责 +动态的目 标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一 致的大部门经营责任评价体系。评价实施体 系的框架包括四个部分 :部门职责分解、经营 目标分解、目标与职责结合、评价实施。 （二） “经营管理绩效评价机制 ”的主要内容 为保障经营管理绩效评价机制的有效运行， 我矿从年初评价方案调研、评价指标体系建 立、年中运行反馈到评价机制发挥系统作用 主要围绕以下四个方面展开： 1、静态职责分 解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线， 建立以 工作流程 和 目标管理 为核心，适应 调整后的组织结构和管理模式的大部门经营 责任体系。部门职责指部门为实现其宗旨而 应履行的工作责任和应承担的工作项 - 2 - 目，它确定了部门在矿经营管理流程中的工 作范围和职责边界。 2、动态目标分解 一个 部门仅仅知道 做什么、怎么做 还不够，还 要知道什么时间要做到什么程度、达成什么 目标。动态目标分解就是按照职责这条横线， 与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部 门之间的职责和工作关系有机地协调起来。 我矿整体动态目标分解按照 “三级目标 ”的原 则层层分解矿井年度经营目标，建立 “目标 — 时间 ”分解树，实现经营管理压力层层传递， 确保目标完成与时间的紧密结合，实现全年 安全、生产、经营管理一体化。 3、目标与职 责结合 经营管理绩效评价就是将经营目标和 部门职责相结合的过程，将经营目标转化为 经营考核指标，各业务职能部门对照年度分 解目标编制经营预算进行目标管理，针对经 营管理过程的关键环节、重要步骤以及薄弱 环节制定业绩改进措施，以确保最终实现企 业整体目标。 3.1 评价指标设置。在目标与 职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了 有效建立、维护这种关系，各牵头部门在与 相关部门进行沟通与交流的基础上，将评价 指标按经营管理职责分解到相关部门、基层 单位，形成 “纵到底、横到边 ”的指标考核体 系。我们在 2010 年 10 月份即着手调整评价 指标库和权重，同时通知各部门制定部门级 绩效评价指标， 12 月初收回指标调整意见书， 1 2 月底之前完成绩效评价指标制定工作。指 标调整分为权重指标和非权重指标。权重指 标体现矿整体经营导向。权重指标包括过程 指标和结果指标，注重工作结果，通过过程 指标的设计实现了对工作过程关键节点的监 控。例如机关指标的共性指标 “产量 ”、“综合 成本 ”的设置就是基于这种思路设定的。非权 重指标包括否决指标、加分指标、减分指标。 非权重指标对员工提出清晰要求，使员工清 楚哪些行为和 - 3 - 结果会得到组织奖励，哪些行为和结果会得 到组织的惩罚。例如对机电部 “防爆的管理和 监督”、“电力指标分析报告 ”，调度室 “过磅监 磅工作 ”、 “定期产量、煤质分析报告 ”等指标 的设定就是非权重指标类。使 “安全、增量、 提质、降耗 ”的任务分解到每一个部门，每一 个经营管理环节上去，落实到每项具体指标。 3.2 绩效评价的周期、力度与幅度。绩效评价 的考核周期设置后，一般不做调整，只有出 现新设立的指标时才需要重新确定和衡量。 新设立的指标要根据不同的评价周期，考虑 放在何时评价更合适。一般而言，注重过程 的指标放在月度、季度上评价，注重结果的 指标放在半年度、年度上评价。绩效评价的 力度和幅度根据每个年度的工作重点和难点 进行调整，根据以往考核的时候加分时容易， 减分时就会遭到部门反对的实际情况， 2011 年统一要求评价部门与被评价者或部门就全 年的工作重点开展沟通，沟通的结果报人力 资源部门进行分析，根据工作重点的转移， 再调整评价指标的力度和幅度。 3.3 绩效评 价指标的目标值设定。目标值一年做一次调 整，为了防止中期可能出现数据波动过大的 情况，目标初定后我们对其加以备注。 4、评