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PAGE 1 PAGE 1 生产计划排程中插单的应对和处理  笔者就职于一家制造型企业，实际生产中常有插单问题，与同行交流时，也常听到相同的埋怨。本文笔者将结合日常解决工厂插单问题时的体会，与同行进行交流共享。  一、前言  在制造业、金融业、物流业等众多行业当中，制造业为经济的基础，只有制造业发展了，物流业才有货物运输、金融业才有宽阔的投资领域。制造企业的经营实体为生产工厂，在工厂日常生产活动中，经常会遇到插单问题。所谓插单就是临时接到客户紧急订单，需要优先支配生产出货，会转变已有的生产计划，即原有的订单生产顺序。插单问题是让许多制造型企业都特别头疼的问题。  笔者就职于一家制造型企业，实际生产中常有插单问题，与同行交流时，也常听到相同的埋怨。本文笔者将结合日常解决工厂插单问题时的体会，与同行进行交流共享。  二、两种生产模式的区分  根据产品面对的市场不同需求角度，制造型企业的生产模式可分成两种类型：1、面向销售预估；2、面向订单型。  面向销售预估指的是同样产品在一定时期内会重复生产，例如某汽车型号，电视型号等，因为是重复生产，生产厂家会对将来市场需求进行预估，进而提前预备原材料或产品，这样客户订购产品时，交付时间会很短。  面向订单型生产是指企业供应的产品是一次性的，将来客户是否还有同样的需求不太确定。例如海水淡化项目，每个项目都有区分，因为需求的不确定性，企业不可能提前将产品生产好，需要接到客户订单后，再支配生产。  实际的制造型企业可能两种生产模式都有，例如笔者所在的企业就是如此。占销售额90%以上的产品都是面向销售预估型，需要提前预备生产，还有一小部分是修理订单的配件更换，属于面向订单型，需求很不确定，不能提前预备，只能接到订单后再预备生产。  三、插单前的应对-库存应对  一个零件在生产过程中可能有若干流程。例如下图  上图中A0表示A零件的原材料，它经过A1和A2两个工序生产成A，A零件又是一个通用件，它既可以生产成B，也可以生产成C。  假如是面向销售预估的生产模式，通过库存应对插单可以有如下对策： 产品B和C留有成品库存，这样当B或C的订单增加时，直接将B或C的在库发货即可，不会对前面生产计划造成冲击。假如不能确定客户会选购产品B还是产品C，可以A零件留有库存，这样很敏捷。假如客户订购产品B,就将零件A生产成产品B；假如客户要产品C,就将零件A生产成产品C。这样不会对A之前的生产支配造成冲击，虽然影响A之后的生产计划，但是A生成B或C的工序都很短，所以对整个生产过程冲击很小。假如零件A留有在库风险也大，并且原材料有更多的通用性，就只能从原材料考虑是否需要留有在库对应客户需求变化，以便客户下达产品订单后，按时交货。当然也要看原材料的供货周期，假如原材料供货周期很短，例如今日订购，明天供应商就能送到，这种状况下原材料也无需留有库存。 假如是面向订单生产，产品B和C能否有订单都不确定，因而B和C都不能提前生产，A也不能提前生产，假如原材料A0具有很强的通用性，并且选购周期长，最多就是提前预备好原材料A0的安全库存。 对应插单问题或者产品订单数量增加，需要有相应的零件库存对应。虽说许多理论文章都说库存占用资金，最好零库存，但因市场需求经常变化，并难以精确预估，而产品都需要一定的生产周期，当客户订单增加时，假如没有一定的零件库存，会面临无法按时交货而错失商机。对库存的设定不能完全理论化，照本宣科，必需依据行业市场形式特点和产品生产工艺特点综合考虑，合理的库存设置是对应生产插单的有效手段。  四、插单时的谈判策略  插单可能会打乱已经排好的生产计划，增加生产成本。为了保持利润，可以要求客户付出更高的价格，也符合情理。谈判时告知客户插单产品的供货周期以及临时变更计划所造成的成本增加，所以价格也会相应调整。在这种状况下，可能会使客户自愿削减插单或紧急订单。这种谈判，从商业诉求上完全合理，就像发快递，当日送达的价格确定高于次日送达费用。  对紧急订单以价格区分的方法是一种商业策略，可以迫使客户做出精确的选购计划，削减紧急订单带来的插单。例如，也可以这样做，与客户商定允许生产插单的比例，超过部分需按急单加收费用，以此给客户增加成本压力，进而削减插单和紧急订单比例。  人的行为取向都是受商品价格影响的，例如因为淘宝上买商品廉价，在淘宝上买商品的人为了廉价的价格，便在时限上有所让步。客户也是一样，假如告知插单的产品价格会一定幅度上浮，客户就会重新考虑是否让供应商插单支配生产。  五、插单生产对设备能力占用的影响分析  一个生产型企业可能有许多设备，例