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PAGE 1 PAGE 1 奇迹背后的IT驱动力  说到北汽福田，业内人士或许都会不约而同地说出“黑马”或者“奇迹”这个词，的确，北汽福田2004年产值达到了211亿元，从几年前排名中国企业500强中的160位一跃到今日的第59位，更值得称道的是，北汽福田仅用了8年时间，就由一个资产总值不足千万元的厂家，发展到汽车产销量逾百万的知名汽车制造企业，创造了中国汽车发展史上的新记录！  说到北汽福田，业内人士或许都会不约而同地说出“黑马”或者“奇迹”这个词，的确，北汽福田2004年产值达到了211亿元，从几年前排名中国企业500强中的160位一跃到今日的第59位，更值得称道的是，北汽福田仅用了8年时间，就由一个资产总值不足千万元的厂家，发展到汽车产销量逾百万的知名汽车制造企业，创造了中国汽车发展史上的新记录！  通过并购与管理整合，北汽福田先后兼并重组了30多个企业，实现了北汽福田自身的外延式扩张。目前，北汽福田已经成为品牌价值超过106亿元、销量位居全国第5的汽车制造企业，其轻卡更是连续6年稳居全国销量第一，被《财宝》评为“中国上市公司100强”之一和“中国最具发展潜力的上市公司50强”之一。  之所以取得了如此另人赞叹的飞跃式发展，综合竞争力快速上升，这与北汽福田上下重视IT系统的战略及其成功进展是密不可分的。  奇迹的背后离不开创造奇迹的人们。怀着无限的敬意，笔者来到了位于北京北郊的北汽福田总部所在地，采访了北汽福田的CIO——总经理助理兼综合管理部经理杨国涛先生。  从2003年1月至今，杨国涛先生一直担当北汽福田的CIO，他成功规划并组织实施了符合北汽福田发展的信息化项目，为北汽福田插上了腾飞的翅膀，并领导着北汽福田的信息化建设连续全速向前。  在此之前，应当是去年的8月份，他和我们张主编一起做客网易汽车频道畅谈汽车行业信息化的时候，我们已经见过一面，我已领会了他在论坛中儒雅的风度、机敏的思维和实干的精神。  AI：很快乐再次见到您，期望通过我们的谈话能让更多的汽车行业读者借鉴和学习北汽福田在信息化建设方面的珍贵经验。  杨国涛先生：在北汽福田信息化建设的推进过程中有一些深刻的体会，我们很情愿与业内同行进行交流。  AI：对于信息化工程的成功要素，您的观点如何？  杨国涛先生：对于企业信息化建设，我认为规划是前提，领导是关键，资金是保障，人员是核心，管理是基础。当然，信息化重在应用，涉及技术、人员、管理、流程、物料、数据等很多复杂的事项，一定要全员齐心进行建设，同时，管理制度及考核制度的实施也要不断完善。  我公司本身对信息化建设特别重视，而且我所在的综合管理部除了负责公司信息化工程的实施和推进外，还负责公司业务结构、业务计划、公司内部管理体制、公司组织发展战略、公司计划、统计、考核的归口管理、公司新产品开发的项目启动与跟进、员工的绩效考核、激励机制的制定与工资发放等较多的职能职责，这些工作在信息化的发展进程中都起到了比较明显的推波助澜作用。  AI：众所周知，信息化的实施是一项长期的系统工程，不是一蹴而就的，能否谈谈北汽福田的信息化规划及投入战略？  杨国涛先生：2003年我来到北汽福田，在对这个跨3个省的企业的信息化建设做了分析和定位后，根据“由简到难”的总体原则制定了一个分为三个阶段的信息系统规划，大致的步骤是：第一阶段即在2003年-2004年期间，建立起福田汽车福田汽车基本信息系统的框架。完成网络平台的基础建设和网络安全以及IP电话、视频会议、Internet应用、福田门户网站、内部信息共享网站（含邮件）、OA系统、CALLcenter系统、人力资源系统、进行实施PLM的试点工作，构建基本企业资源管理系统的架构平台等，这些工作都已经圆满完成。  第二阶段则属于管理信息系统建设推广阶段，即在2005年--2006年期间，完整福田管理信息系统的框架，推进应用和数据精确率，主要完成整车销售、售后服务、ERP试点、PLM推广等管理信息系统；规范企业业务流程，推进公司产品数据管理的基础工作，确保数据的精确率。  第三阶段则是执行性信息系统建设、扩展的供应链阶段，在2007年—2009年在ERP推广的基础上，建立起物流仓库管理、生产过程数据采集条码系统，实现管理系统的优化和与执行系统的集成、建设扩展的供应链系统，优化供应链管理环境等。  通过这些信息资源规划的实施，建立起全企业的信息资源管理基础标准、系统功能模型和系统数据模型。在这些标准和模型的指导、掌握和协调下，进一步实施企业信息化建设的网络工程、数据库工程和应用软件工程。从而保证企业信息化建设高起点、低成本、低风险，实现信