企业研发项目制管理问题.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业研发项目制管理问题  当前企业研发项目内容日趋复杂化、多样化，加之内部管理掌握机制的不完善和研发资本财务核算的不规范化，造成了企业研发项目管理和支出核算的混乱。本文主要就企业研发项目管理进行了探讨，期望可以为相关企业的研发项目执行供应借鉴。  1研发项目制管理对企业创新能力建设的重要性  党的十九大报告明确提出实施创新驱动发展战略，强调“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必需摆在国家发展全局的核心位置。”随着国家提升对科技创新的重视度，财政部门不断加大在激发创新活力、促进科技发展方面的投入，推出资金申报、税收优待等不同形式的支持政策，逐步加大对企业的支持力度。除了在国家层面鼓舞研发投入，在各省市也有对企业研发投入配备相应的扶持政策，以促进企业加大研发投入。与此同时，职能管理部门对研发支出的核算要求及审查也越来越明确及规范。财政部联合国家税务总局、科技部，就完善研究开发费用税前加计扣除政策事项发布文件，要求企业做好研发项目辅助账设置，规范研发支出会计处理。　　研发项目管理及研发支出核算是相辅相成的，良好的研发项目管理，有利于研发支出归集核算;清楚明白的研发支出状况，准时反馈给项目管理者，有利于加强对项目的费用管控，为研发项目的后续推进供应推断依据。这些政策和措施的出台与实施，对科技创新及其市场化应用载体的企业，无疑产生了重大的推进作用。  2研发项目制管理流程  2.1撰写立项报告  企业研发部门首先应依据国内外技术发展趋势、方向、国家政策、企业技术发展战略，依据企业中长期科技开发规划及年度研发计划，政府有关部门或集团公司下达研发项目计划或技术创新项目计划，合作研发项目计划或委托研发项目计划等，开展科技查新，进行项目预可研、可研，编制立项报告。  2.2立项审批  企业研发部门负责编制项目开发具体计划、研发项目具体预算。在充分论证选择的基础上确定项目立项，并通过有权机关立项审批。  2.3项目开发  首先根据立项任务书，正式组建项目组，确定项目组成员，并委任项目经理。项目经理可以是研发部门负责项目立项的牵头人，也可以是研发部门主任或分管企业技术的副总。如重大项目，可以由总经理或董事长兼任，以协调各方资源实施项目，还可以外聘或协作单位委派等。项目经理按项目开发进度协调推进研发活动，将系统工程的思想贯穿项目管理全过程。  2.4项目总结验收  第一，项目中期检查。自筹资金项目由研发部门组织。主要依据项目开发具体计划，以及内外部环境、客观状况的变化，对关键节点的工作进度、技术开发、工作质量、预算执行状况进行检查，评估项目开发能否连续进行，是否存在失败风险，技术上是否存在障碍，资源配备是否满意，以及如何解決等，形成相应的技术文档和工作记录。政府拨款项目中期检查由相关部门组织，还需按相关部门的要求报送相关备案文件资料。  第二，项目总结、决算、验收。由项目组对内部开发的工艺类或材料、设备类技术文档、资料，外部协作厂商、试验检测单位、评审单位、用户单位、质监部门等单位资料，试验试制的新材料、样品、样机等，取得的著作权、专利、非专利技术、科技成果等无形资产证书证件，以及原项目立项的全部文档资料，进行清理、归集、组档，并提出研发试验废旧物资处理预案以及样品样机处理预案。财务部门编制项目开发决算书。然后由项目经理提出，研发部门或技术委员会组织相关专家验收，经公司总经理、董事长同意后，报公司有权机关批准结项。如企业担当政府拨款的研发项目，应依据政府部门要求预备验收资料，并对政府拨款进行专项审计，由政府部门组织的专家验收会审核验收，审核验收后结项，并将开发档案存档。  2.5研发成果管理  研发项目完成后，对研发中取得的著作权、专利、非专利技术以及鉴定的科技成果，纳入企业学问产权管理。同时，企业在生产经营中，对外销售、转让研发活动中取得的成果，应依据《高新技术企业认定管理工作指引》对高新技术产品（服务）的定义，推断是否属于高新技术产品（服务）收入，作为享受高新技术企业政策优待的条件。  3研发项目制管理措施保障　  3.1建立研发管理和内部掌握制度  企业应依据自身实际状况，根据《企业内部掌握应用指引第10号——研究与开发》等有关规定，建立规范的研发内部管理和内部掌握制度，包括：一是制定研发项目制管理方法，对实施研发项目制管理、项目组体制、自主研发与国内外研发机构合作研发、科研资源条件保障，以及对研发项目立项、实施、验收、考核等进行规范。二是制定项目经费预决算管理方法，对研发项目预算、决算、预算增减、审批等进行规范。三是制定研发费用核算组织及会计处理方