企业研发管理的典型问题.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业研发管理的典型问题  企业的研发管理中会出现许多问题，本文将为您整理出9个典型问题。  1未形成正确、系统的研发理念  ●产品研发的市场导向、客户意识不强；  ●认为研发是技术部门的事情；  ●期望靠能人来解决研发的问题；  ●研发管理的基本流程不清楚。  市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体来看，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在许多是不正确的、过时的观点。比如，许多企业认为：  （1）研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作公司各部门的一项整体活动；  （2）产品成功关键取决于技术和人才，研发管理学问辅助的；  （3）许多研发主管和研发人员觉得：“失败是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品开发；  （4）流程和规范会约束创新；  （5）产品创新突破来源于天才和灵感，而不是执着、长期有目的的追求……  许多企业对产品开发、技术开发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念都没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义开发中的产品，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等等）的角度去定义产品。  在这种观念下，产品研发也就成了一个黑盒，公司领导和其他部门都不了解研发的进展如何、是否有问题、产品质量如何。产品立项进入研发后，公司领导也随之失去了对产品研发过程的把握，直到开发完成后才知道做得怎么样，到点交付后才知道有无质量问题。其他部门也只有被动响应研发部门提出的要求，往往存在研发选购物料不能准时到位、模具多次来回修改、工艺文件不能很好的指导生产等问题。产品上市后才发觉产品与客户需求的差距很大，不断更改产品设计、测试客户需求，忙于解决产品问题以满意客户要求。  2缺乏前瞻性、有效产品与技术规划  ●产品平台规划（没有平台化、系列化开发产品）；  ●产品线规划（被动地响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡）。  中国企业的产品线规划简单流于形式，缺乏产品线战略、产品/技术路线图的指引，产品开发比较随便。由于企业不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往会错失良机。于是在愤怒的心态下，不管能力和资源是否允许，立项许多产品开发项目，期望以量取胜或广种薄收，结果是摊子铺得很大，最终发觉资源和能力的不足，新产品迟迟不能上市。  3在产品开发过程中缺乏业务决策机制  ●业务决策评审点（DCP）；  ●缺乏产品组合管理和业务决策评审；  ●以技术评审代替业务决策；  ●没有研发决策评审委员会或团队。  中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后不再进行业务决策评审，没有产品组合管理策略和项目筛选机制，没有准时终止市场或技术发生重大变化、前景不佳的项目；对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发觉并准时砍掉。导致大量新产品上市后失败，造成研发资源的巨大铺张。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。  4职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作  产品研发不但是研发部门的事，需要各职能领域共同参与和通力合作，包括系统工程、硬件、软件、工业设计等专业技术领域，还需要市场、制造、选购、财务等职能领域的参与。大多数企业在产品开发中仍采用传统的职能开发模式，将产品开发任务划分到不同部门。由于专业分工和职能部门的本位主义等原因，部壁垒久攻不破。导致的结果是：  ●由于专业分工和职责的原因，各部门对产品开发的成功标准缺乏全都的熟悉；  ●项目管理上缺乏有效的运作机制，项目经理职责不清、境况尴尬；  ●本位主义和官僚主义，没有人或部门为产品的财务和市场成功负责。  为提高产品开发效率，许多企业普遍开始采用矩阵管理模式，组建跨部门的产品开发团队，包括市场、研发、财务、质量、选购、生产、销售、服务等部门。为保证高效的沟通、协调和决策，PDT采用核心小组模式组建，由PDT经理、核心小组和扩展团队组成，共同为产品的市场和财务成功负责。  企业的研发管理中会出现许多问题，本文将为您整理出9个典型问题。  1未形成正确、系统的研发理念  ●产品研发的市场导向、客户意识不强；  ●认为研发是技术部门的事情；  ●期望靠能人来解决研发的问题；  ●研发管理的基本流程不清楚。  市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体来看，中国企