价值创新超越竞争.pptVIP

案例分析： Curves 公司的战略图 价 格 礼 仪 健 身 器 械 健 身 的 时 间 健身 教练 的 指导 锻炼 中环 境对 人的 激励 安 全 可 靠 性 便 利 性 女性 特色 的 乐趣 低 高 家庭健身计划 Curves 传统健身俱乐部 第二十九页，共68页 方式三：放眼客户链 产品客户链的构成 对目标客户群体的传统观念 提出挑战就可以发现新的蓝海。 产品的购买者（医生） 产品的影响者（采购） 产品的使用者（病人） 第三十页，共68页 案例分析： 丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。 彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。 第三十一页，共68页 方式四：放眼互补性产品或服务 问题的提出： 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？ 问题的解决： 考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。 第三十二页，共68页 案例分析： 第三十三页，共68页 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 情 感 导 向 型 去除情感导向型行业 的多余产品或服务， 创造一个简单、低价、 低成本的业务模式。 相反，功能导向型行业 添加一些情感因素， 会使产品获得新生， 刺激新的需求。 功 能 导 向 型 第三十四页，共68页 案例分析： 第三十五页，共68页 方式六：放眼未来 预测到 未来 正确的 发展 趋势 对企业的业务有决定性作用 必须不可逆 必须具有清晰的路 这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式 第三十六页，共68页 总结:考虑新的市场空间 从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 开创蓝海战略 行业 关注行业内的竞争者 ? 放眼替代性行业 战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争优势 ? 放眼同一行业中的不同战略类型 购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的服务 ? 重新定义行业内的购买者群体 产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 ? 放眼互补性产品或服务 功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争力 ? 重新思考行业的导向 时间 等外部趋势出现后被动地适应 ? 通过采取行动改变外部趋势 第三十七页，共68页 关注全景 而非数字 关注全景 绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤 克服战略规划的不足 第三十八页，共68页 关注全景 多数企业不能关注全景的原因揭露： 企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体 第三十九页，共68页 绘制战略布局图的三步骤 首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。 第四十页，共68页 战略视觉的四个步骤 1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径 观察替代产品和服务的独特优势 看你需要剔除、创造和改变哪些因素 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见 吸取反馈，构建最佳的未来战略 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施 第四十一页，共68页 克服战略规划的不足 应该集思广益 不是从上而下或自下而上的过程 应该有更多的对话 不是由文件资料推动的 应该关注全局 不是操练数字 应该是一个创造的过程 不是纸上谈兵 应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性 不是讨价还价的谈判过程 正确的做法 错误的做法 第四十二页，共68页 超越现有需求 超越现有需求的几个方面 非客户的三个层次 第四十三页，共68页 超越现有需求的几个方面 不是获取现有客户的更大份额 而是把行业的非客户转化为新需求 不是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化 而是寻找消费者强烈共同诉求 不是考虑现有客户需求 而是要超越现有需求，先考虑非客户，再考虑客户 不是直接追求差异化 而是先考虑共同点，再考虑差异化 不是直接市场细分 而是先考虑整合，而后细分 不当的做法 适当的做法 第四十四页，共68页 非客户的三个层次 第一层：