现代企业管理 第三章 现代企业战略管理.pptVIP

3、内因论：资源与能力 安德鲁斯、安索夫： 公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。 巴尼： 同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。 4、经营循环论(台湾吴思华) 从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方面的内涵： 评估并界定企业的生存利基； 建立并维持企业不败的竞争优势； 达成企业目标的系列重大活动； 形成内部资源分配过程的指导原则。 一、 宏观环境(PEST模型) 人口因素 经济因素 政治因素 技术因素 自然环境因素 社会文化因素 第二节　企业战略分析 2、经济环境分析 收入与支出 状况分析 经济环 境分析 经济发展 状况分析 经济发展阶段 经济 形势 储蓄与信贷 支出 收入 3、政治法律环境分析 政治环境，指企业市场营销的外部政治形势。 法律环境，指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。 4、科学技术环境分析 科学技术对企业的市场营销是“创造性的破坏力量”，是一把双刃剑。 5、自然资源环境分析 指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。 6、社会文化环境分析 社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。 潜在入侵者： 新进入者的威胁 行业竞争对手： 现有企业间竞争 供应商： 谈价能力 买方： 谈价能力 替代品生产者： 替代品的威胁 二、行业环境（五力模型 Five Forces Model ） 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 三、竞争对手研究 未来目标 企业各阶层、各方面 能力 假设 先行战略 实力与不足 自身和行业的关系 对手现在如何竞争 什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做和能做什么？ 竞争对手的反映 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手可能做何行动和战略转变？ …… 竞争对手易攻击处在哪里？ 四、企业自身分析 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场营销 和销售 服务 利润 利润 辅助 活动 基本活动 企业价值链： 基本活动及主要活动 五、顾客(目标市场)研究 总体市场分析 1、市场容量分析 2、市场交易便利程度分析 产品定位 市场细分 目标市场确定 7、为各细分市场确定可能的定位概念 8、产品定位选择 3、确定细分变量并细分市场 4、细分结果描述 5、评价各细分市场 6、选择目标市场 1、公司层战略 我们应当从事那些业务？ 每项业务在企业中的地位如何？ 一、 企业战略的类型 第三节　企业战略制定 * 第三章 现代企业战略管理 1 第一节 企业战略管理概述 2 第二节　企业战略分析 3 第三节　企业战略制定 4 第四节 企业战略实施 CONTENT 引导案例 星巴克互联网+转型： 玩转场景化与社交化 一、战略的兴起 “战略”原意为军事用语：作战的谋略。《辞海》定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。 第一节 企业战略管理概述 二、 企业战略管理 1.企业战略 战略是指对重大、带有全局性的或决定 全局的问题的谋划和策略 2.企业战略管理 企业战略管理是指企业态势的分析与制定、评价与选择、实施与控制，使企业能够达到其预定目标的动态管理过程。 三、战略管理的观点 1、匹配论 巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配）。 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。 2、外因论 波特：产业结构分析及其定位理论企业战略制定就必须考虑两个方面的因素： 一是企业所处行业的结构； 二是企业在所在行业中的竞争地位。 战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施。 *